Monthly Archives: July 2017

  • 0

SUSAN BOYLE, A LESSON LEARNED IN TALENT MANAGEMENT

SUSAN BOYLE, SEBUAH PELAJARAN MANAJEMEN TALENTA

Susan Boyle tampil menghebohkan di acara Britain’s Got Talent. Sebuah reality show yang ditayangkan di media televisi Inggris dengan tujuan untuk mencari penyanyi berbakat dari populasi masyarakat umumnya. Melalui acara tersebut, Susan Boyle telah menarik perhatian dunia. Susan Boyle menjadi sensasi semalam.

Susan adalah pekerja amal 47 tahun yang tinggal bersama kucing di sebuah desa kecil di Skotlandia.  Tidak ada yang istimewa pada penampilannya. Begitu ia berjalan di atas panggung acara Britain’s Got Talent, penonton mulai sinis dan mengalihkan mata mereka dari panggung.  Simon Cowell, pembawa acara yang terkenal dengan komentar sinismenya, bertanya kepadanya beberapa pertanyaan sebelum tampil, dengan gaya merendahkan, gaya khasnya yang terkenal itu.

Susan memang tampak seperti orang yang sangat biasa. Seperti orang kebanyakan. Seperti seseorang dari desa. Penonton, juri dan pemirsa TV di rumah sudah siap, bahkan berharap, melihat Susan Boyle untuk gagal.

Susan kemudian membuka mulutnya untuk menyanyi. Satu, dua, tiga.  Suaranya mulai mengalun.  Perlahan tapi pasti, semua penonton terperangah.  Mereka tertegun. Tidak mempercayai apa yang dilihat dan didengarnya. Salah satu dari tiga hakim, Pierce Morgan kemudian mengatakan, ia telah mendengar “suara seorang malaikat.”

Susan adalah penyanyi luar biasa!

Tidak lama berlalu, para penonton langsung melompat. Mereka segera berdiri, menghayati seluruh lagu, dan bertepuk tangan. Video penampilan Susan di acara tersebut kemudian ditonton lebih dari 100 juta kali di YouTube.

Seluruh dunia terkesima.  Sebuah artikel di USA Today mencatat sejumlah alasan mengapa Susan awalnya dipandang sebelah mata. Penampilan awal telah membuat penonton tertipu.  Setelah terbukti ia mampu tampil dengan baik, berbagai emosi berkecamuk pada penonton dan Juri:  rasa bersalah, rasa malu, pembelaan, dan harapan.  Rasa bersalah karena telah menilai Susan akan gagal bahkan sebelum tampil. Rasa malu karena diawalnya telah merendahkan Susan, dan kini mendapati diri sendiri menikmati kualitas suara dan nyanyian Susan.  Pembelaan untuk menenangkan hati sendiri. Dan harapan agar Susan Boyle menjadi salah satu finalis terbaik.

Menurut Saya, peristiwa ini  menghadirkan pesan dan pelajaran yang baik bagi para manajer dan pemimpin di seluruh dunia.  Bahwa talenta tersedia di mana saja.

Susan seolah menjadi Cinderella, menciptakan sensasi dalam semalam.  Tetapi dalam perspektif program manajemen talenta, sesungguhnya kemampuan yang dimilikinya bukanlah transformasi semalam. Susan sudah berlatih menyanyi sejak ia berusia 12 tahun. Itu berarti, ia sudah melewatkan malam-malam bernyanyi seperti seperti diperagakannya di panggung Britain’s Got Talent selama 35 tahun atau setara dengan 10.000 kali latihan beryanyi.

Semua orang tahu pada hukum 10.000 kali latihan sebagaimana disebutkan Malcolm Gladwell dalam Outliers: The Story of Success.  Bahwa siapapun yang berlatih sebanyak 10.000 kali atau 10.000 jam, dalam bidang apapun, baik itu keterampilan di bidang musik, seni, olahraga, manajemen, bisnis, pendidikan, dan lain-lain akan menjadi sangat ahli dan profesional dalam bidang tersebut.

Dalam perspektif program manajemen talenta, untuk mencapai transformasi tersebut, Susan Boyle tidak melakukannya sendiri.

Setiap manusia yang lahir di muka bumi memiliki talenta.  Setiap manusia yang bergabung dalam suatu organisasi memiliki kekuatan.  Tantangannya adalah menemukan kekuatan tersebut dan membuat model bisnis untuk memastikan kontribusinya bagi kinerja organisasi. Lebih jauh bagaimana melakukannya, dapat Anda simak di Buku “Talent Management:  Mengembangkan SDM untuk mencapai Pertumbuhan dan Kinerja Prima” (Darmin Ahmad Pella dan Afifah Inayati) yang diterbitkan Gramedia.  (dap)

Untuk video Susan Boyle di YouTube, kunjungi


  • 0

PARADIGM IN RECRUITMENT

PARADIGMA “MENCARI ANJING HILANG” DALAM PROSES REKRUTMEN

Ketika Anda merekrut, apakah Anda menggunakan paradigma “mencari anjing hilang”?

Seseorang yang memelihara anjing suatu kali kehilangan anjing kesayangannya. Putus asa mencari ke sekeliling rumah, ia tak menemukannya.  Berharap menemukan anjingnya segera, ia kemudian membuat pengumuman. “Anjing Hilang”. Tentu saja, ia akan menempelkan fotonya.  Ia kemudian menaruh poster anjing hilang tersebut di depan rumahnya. Ia berharap setiap orang yang lewat melihatnya. Kemudian mengenali anjingnya yang hilang.

Apa yang dimaksud melakukan rekrutmen dengan paradigma “mencari anjing hilang” di sini? Yaitu ketika organisasi mebuat iklan dan menempelkannya di website.  Mengumumkan bahwa organisasi membutuhkan karyawan, dan berharap pelamar lewat melihat iklan organisasi tersebut.

Selanjutnya:

  • bila kita menganggap bahwa manusia adalah aset utama dalam organisasi.
  • bila kita menganggap bahwa orang yang bagus tidak lewat dan melamar kepada organisasi kita.
  • bila kita menganggap bahwa orang yang bagus harus dikejar, dibuat tertarik, dirayu, dan dipengaruhi untuk bergabung dengan organisasi.

Apakah cara merekrut dengan “mencari anjing hilang” tersebut cocok untuk mendapatkan orang bagi organisasi?


  • 0

PEABODY ENERGY: PERBAIKAN SISTEM MANAJEMEN SEPANJANG WAKTU

 

Peabody Energy yang di bursa saham New York Stock Exchange berkode BTU adalah perusahaan terbesar di dunia dalam bidang batubara. BTU berkontribusi sejumlah 10% bagi keberlanjutan listrik Amerika, dan 3% bagi listrik dunia.

Di Peabody, manajemen puncak terus-menerus melakukan continuous improvementsepanjang waktu. Manajemen secara konsisten memasukkan pola pikir pentingnya menghargai setiap detik waktu operasional. Manajemen memberikan pelatihan-pelatihan bagi karyawan untuk menunjukkan bagaimana perbaikan proses dalam hitungan menit dapat memberi sumbangan bagi kinerja final perusahaan di akhir tahun(bottom line profit).

Pertambangan batubara adalah bisnis yang sulit. Untuk sukses dalam bidang pertambangan batubara, dibutuhkan kekuatan, ketegaran, kemantapan, konsistensi dan perbaikan terus-menerus dalam sistem manajemen. Pertambangan batubara adalah bisnis berbasis komoditas dan membutuhkan dukungan kapital yang intensif. Pertumbuhan batubara umumnya berkisar 50-75% dari pertumbuhan GDP, namun saat ini di level dunia, akibat krisis ekonomi global, bisnis bergerak lebih lambat dan ada yang mengalami penurunan. Tahun lalu, permintaan terhadap batubara cenderung datar. Di beberapa lokasi, bahkan, permintaan batubara mengalami over supply.  Dalam analisis lingkungan industri, menggunakan pendekatan Five Forces Analysis, bisnis batubara berkompetisi dan saling bersubstitusi dengan tenaga nuklir dan mikro-hydro sebagai alternatif pembangkit listrik.

Pasar batubara sangat ketat. Lingkungan bisnis batubara berubah. Biaya energi yang naik turun. Ini semua menuntut perusahaan untuk proaktif melakukan perbaikan sebelum masalah semakin memburuk.

Apa yang dipraktekkan Peabody, persis sama dengan filosofi yang dimiliki para pimpinan puncak di perusahaan-perusahaan pemimpin pasar di berbagai industri. Setiap detik dan menit dari pekerjaan karyawan di lapangan, memiliki kaitan dengan penghematan dan pemborosan bagi poduktifitas dan kinerja final perusahaan. Dan untuk mencapai kondisi di mana setiap karyawan memberikan kontribusi bagi perbaikan proses bisnis perusahaan, maka perusahaan melakukan investasi untuk memperbaiki sistem manajemen strategik, sistem manajemen keuangan, sistem manajemen poemasaran, sistem manajemen operasional, dan sistem manajemen SDM di perusahaan. Pada akhirnya, oleh karena semua aktifitas dijalankan oleh SDM maka peningkatan kualitas, cara berpikir, integritas, kompetensi dan komitmen karyawan menjadi sangat penting

Sebagai contoh, bila di perusahaan pertambangan lain, para pengemudi hanya memikirkan mengantarkan batubara dari satu lokasi ke lokasi lain, Peabody telah menambahkan prosedur tersendiri dalam proses transportasi ini. Di Peabody, setiap pengemudi secara rutin mengecek kondisi tekanan bannya. Secara konsisten, pengemudi menurunkan kecepatan pada setiap tikungan tajam. Aktifitas beberapa menit ini terbukti berdampak pada perbaikan indikator lama tahan pakai, dan jumlah kerusakan ban. Secara keseluruhan, praktek yang terlihat kecil dan sederhana ini, telah berhasil menyumbang atau lebih tepatnya menghemat anggaran perusahaan 1,2 juta USD per tahun.

Lama sebelum penemuan mengenai hubungan antara gaya mengemudi dan biaya operasional tersebut benar-benar mengemuka, Peabody telah mengidentifikasi adanya kemungkinan kelangkaan stok dan suplai ban di pasar global. Dengan pola pikir antisipatif, Peabody bergerak cepat.

Peabody membuat rencana. Perusahaan segera berinisiatif membuat tim lintas fungsi untuk menganalisis penggunaan ban, praktek terbaik penghematan ban, serta proses penggunaan ban. Tim lintas fungsi berusaha mencari metode-metode menghemat penggunaan ban. Analisa tim membawa pada penemuan bahwa keausan ban sangat terkait dengan perilaku mengemudi cepat di tikungan, kurangnya tekanan ban, serta kondisi jalan. Scott Pearson, Direktur Process Improvement, meyakinkan perusahaan bahwa tiga faktor ini bisa dikendalikan (within control), dan solusi harus dibuat untuk mengatasinya.

Tim perbaikan lintas fungsi bertemu dengan manajer operasi di setiap lokasi tambang untuk mendiskusikan solusi. Sejumlah 19 rekomendasi kemudian dikeluarkan dalam rangka membuat ban berumur lebih lama. Perubahan-perubahan dilakukan. Hasilnya, terjadi perbaikan 16% lebih lama pada umur ban berukuran besar di seluruh proses operasi. Dengan biaya 16.000 s/d 30.000 USD per ban, karyawan telah membantu perusahaan berhemat 1,2 juta USD per tahun.

Pada kasus penghematan umur ban, di Peabody, memiliki pengemudi yang tahu betul apa hubungan antara perilakunya dalam mengemudi pada aspek biaya, telah membantu perusahaan menghemat pengeluaran ban 1,2 juta USD per tahun.

Penghematan ini nyata. Dan ini dimungkinkan karena perusahaan melakukan berbagai macam usaha untuk memintarkan pegawai. Penghematan dimungkinkan karena perusahaan membuat think tank team, transformation team, change management team yang mampu menghasilkan analisis masalah dan rekomendasi solusi. Setiap usaha kecil di level individu, bila dilakukan di semua proses produksi, akan menghasilkan dampak pada keuntungan perusahaan. Pada saat bersamaan, perusahaan pun memperkuat budaya continuous improvement di perusahaan (dap).


  • 0

SHENHUA: INNOVATION OF MINING TECHNOLOGY

 

(CSE), adalah perusahaan yang bergerak di bisnis bidang tambang batubara, plus kereta, pelabuhan dan pembangkit tenaga listrik. Perusahaan yang terdaftar di Shanghai Stock Exchange dengan kode 601088 ini memiliki usaha produksi, pemrosesan, transportasi dan penjualan produk batubara. CSE memiliki saham di perusahaan batubara lain seperti Shendong, Zhunge’er, Wanli, dan Shengli.

Pada saat bersamaan CSE juga mengoperasikan jaringan kereta api Shuohuang, Shenshuo, Dazhun, Baoshen, dan Huangwan. Tidak hanya itu, CSE juga masuk ke bisnis pelabuhan dengan mengelola pelabuhan Huanghua dan dok batubara Shenhua Tianjin, sebagai pelabuhan pihak ketiga, termasuk didalamnya pelabuhan Qinhuangdao dan Tianjin untuk kebutuhan transportasi batubaranya.

Oleh karena bisnis batubara memiliki business boundary yang sangat lentur dengan bisnis penyediaan energi, CSE pun melakukan forward integration dengan memproses dan menjual energi. Pada Desember 2008, CSE telah mengontrol dan mengoperasikan 14 pembangkit listrik batubara dengan total kontribusi 6.993 Megawatt.

Didirikan tahun 2004, sebagai pemain terbesar kedua batubara di China, CSE memiliki 11.457 milyar ton cadangan batubara, dengan sumber daya sebesar 17.996 milyar ton. Wilayah operasinya yang luas meliputi China dan Asia Pasifik. Produksi pada tahun 2008 185,7 juta ton, sedangkan tahun 2009 mencapai 210 juta ton. Produksi bulanan Shenhua adalah 19.4 juta ton (Januari 2010), dengan penjualan 24,1 juta ton. Data tersebut menunjukkan peningkatan 10.2% YOY, dan 24,9% YOY, dimana penjualan sejumlah 1.2 juta ton merupakan penjualan ekspor.

Dalam rangka mencari solusi terkait masalah teknologi material, inovasi teknologi harus muncul sebagai jawabannya. Inovasi teknologi harus hadir untuk mendukung pertumbuhan yang cepat sekaligus ramah lingkungan dan berperspektif bisnis berkelanjutan.

Terobosan teknologi yang dilakukan Shenhua memberikan dampak ekonomis dan sosial.  Berdasarkan perhitungan statistik, inovasi teknologi di Shenhua telah mendatangkan tambahan keuntungan minimal RMB 600 juta, dalam satu tahun, hanya di tahun 2009.  Apa saja terobosan dan inovasi teknologi tersebut?

Pertama, teknik produksi dan konstruksi yang telah dimodernisasi. Si pertambangan Shendong, Shenhua melakukan penelitian mengenai implementasi  teknik konstruksi pertambangan yang cepat.  Berdasarkan penelitian tersebut, dibutuhkan hanya 10 bulan untuk  menyelesaikan konstruksi tambang Yuejialiang dengan rancangan kapasitas produksi 8 juta ton per tahun.  Teknik konstruksi cepat Shenhua ini kemudian menjadi rekor dunia baru konstruksi tambang bawah tanah berukuran extra luas (world record for the construction of an extra large size underground mine).

Dalam hal ini, Shenhua menjadi yang pertama dalam menciptakan teknologi menggunakan auxiliary tunnels dan multi-tunnels dalam lokasi kerja tambang untuk mendapatkan kecepatan pergerakan orang dan barang.  Shendong Halagou telah membangun tambang pertama di dunia, dengan kapasitas 10 juta ton, yang dapat mengakomodasi 100 orang.  Tambang Shendong telah mencapai level puncak kelas dunia dalam hal keamanan, perlindungan, dan efektifitas. Dampak ekonomis langsung dengan menggunakan aplikasi teknik konstruksi baru ini diperhitungkan mencapai pengurangan investasi sejumlah 16,3 Milyar Yuan dalam kurun tahun 2006-2008.  Bukti aplikasi teknologi ini mendatkan penghargaan berupa the First Prize of National Science and Technology Advancement Award.

Inovasi teknologi kedua yang dilakukan Shenhua adalah lokalisasi penelitian dan pengembangan peralatan-peralatan ekstraksi batubara (coal extraction). Shenhua Group telah menginisiasi beragam studi dengan berbasis pada multi-form critical technology.  Salah satu hasilnya adalah Shenhua berhasil memproduksi secara lokal seri peralatan pelindung hidrolik (hydraulic shields) dari ukuran 2,4 m sampai 6,3 m.  Peralatan ini kemudian  segera menjadi bagian dari usaha monopoli global bisnis peralatan tambang.  Peralatan ini menghasilkan terobosan penyelesaian masalah mesin. Shenhua melakukan pembelian pelindung hidrolik lokal tersebut, dan segera setelah diperhitungkan selama tiga tahun, 2006-2008, kerja keras ini telah berbuah penghematan investasi sejumlah RMB 6.6 Milyar pada peralatan tambang.  Di sisi lain, melalui inovasi teknologi yang berbuah produsi lokal peralatan pelindung hidrolik ini, Shenhua menciptakan pasar senilai RMB 10 Milyar untuk group perusahaannya.

Inovasi teknologi ketiga yang dilakukan Shenhua adalah penelitian dan aplikasi teknologi utilisasi batubara di pembangkit energi panas Shenhua.  Aplikasi teknologi memberikan dukungan tekonologi untuk pusat daya (power station) lokal 8- juta KW menggunakan batubara dari Shenhua sebagai bahan bakar yang bersih dan aman, dengan efisiensi pembakaran tinggi.  Dari sejak tahun 2006-2008, konsumsi batubara Shenhua telah meningkat 179 juta ton, yang menghasilkan dampak ekonomis RMB 138 juta.  Shenhua memposisikan dirinya sebagai penyedia batubara thermal tipe yang paling penting baik di China maupun dunia global.

Inovasi Teknologi sebagai Senjata Bersaing

Inovasi teknologi sebagaimana dilakukan Shenhua merupakan salah satu senjata bersaing. Selain melakukan strategi total low cost strategy, atau customer intimay, Shenhua juga telah menggunakan inovasi teknologi untuk mencapai product atau process leadership sebagai bagian dari strategi bersaingnya.

Melalui inovasi teknologi, Shenhua menciptakan tipe batubara thermal untuk mengalahkan produk kompetitor (outperform competitor). Dengan menciptakan teknologi baru dalam peralatan hydraulic shields, Shenhua menerapkan blue ocean strategy, karena berhasil menciptakan kondisi di mana persaingan terkait investasi hydraulic shields lama telah menjadi tak relevan. Dengan inovasi teknologi maupun proses bisnis, yang belum dapat disamai oleh perusahaan lain, suatu perusahaan menciptakan wilayah persaingan baru tanpa pesaing.

Berbagai penelitian menunjukkan bahwa perusahaan yang inovatif dalam menghasilkan teknologi, serta produk dan jasa yang ditawarkan memiliki posisi untuk bersaing paling efektif di pasar (Hodgetts, Luthans, dan Slocum; 1999).

Inovasi teknologi yang dilakukan Shenhua berkontribusi pada kemampuannya untuk terus eksis dan memimpin pasar. Namun Shenhua hanya dapat melakukan inovasi teknologi, bila ia terbuka untuk mengkaji seluruh proses bisnis yang telah dilakukannya. Inovasi tidak dapat dicapai Shenhua ketika manajemen bersikap tertutup dan menganggap apa yang dilakukan perusahaan adalah yang terbaik. Untuk mampu berinovasi Shenhua harus terus-menerus memeriksa kembali bagaimana perusahaan mendapatkan, menggabungkan, dan menyemai, dan mendayagunakan informasi di antara berbagai departemen lintas fungsi. Fungsi manajemen puncak adalah memastikan bahwa setiap inovasi harus menghasilkan bisnis model dan memberikan nilai bagi perusahaan.

Siapa yang melakukan inovasi teknologi di perusahaan? Tentu saja manusia. The man behind the gun. Bisnis, yang penting adalah manusianya.

Di antara berbagai faktor yang menunjang keberhasilan bisnis perusahaan, atribusi terpenting keberhasilan jangka panjang perusahaan terletak pada manusia. Setiap perusahaan pemimpin pasar yang dikagumi di dunia memiliki penghargaan pada pribadi di dalam filosofi perusahaannya. Penghargaan pada pribadi yang memiliki kompetensi, komitmen dan integritas.

Agar terus-menerus memiliki kemampuan untuk menyemai inovasi di dalam perusahaan, manajemen puncak harus mengelola resource stocks dan integrative capability.

Resource stocks adalah kumpulan sumberdaya dan kapabilitas perusahaan yang terdiri dari sumber daya tangible hingga intangible (nirwujud), berupa teknologi, keuangan, hingga human capital (Verona, 1999; Grant, 1991).

Adapun integrative capability merupakan representasi kemampuan perusahaan secara spesifik dan konkret untuk mengambil, menyerap, dan menyatukan sumber pengetahuan internal dan eksternal, mengkonfigurasi dan rekonfigurasi basis sumberdaya perusahaan, dan mengerahkan sumberdaya perusahaan berdasarkan visi dan keputusan manajemen puncak yang berorientasi entrepreneurship (Eisenhardt and Martin, 2000; Cohen and Levinthal, 1990; Rumelt, 1987).

Intrapreneurship merupakan salah satu cara untuk merangsang inovasi dan kreativitas dalam organisasi. Melalui intrapreneurship, visi kewirausahaan karyawan dan manajer disalurkan, tidak dihambat, sehingga ia tidak keluar dan memilih melaksanakan gagasannya di tempat lain. Karyawan kreatif merupakan bibit-bibit intrapreneur di perusahaan. Dengan berbagai program, mereka dapat dipacu untuk memperluas kreativitas melebihi perbaikan metode yang biasa. Karyawan kreatif diberikan independensi untuk menangani proyek penelitian tertentu, diberi dana untuk memulai suatu perbaikan proses bisnis, memperbaiki bisnis unit, di bawah supervisi Direktur.

Artinya, bagi perusahaan, langkah bersaing awal adalah memastikan perusahaan memiliki sumberdaya dan kapabilitas dengan kualitas tertentu dan unik. Selanjutnya, perusahaan perlu memastikan bahwa perusahaan dan menggunakan integrative capabilitynya untuk kedalam penggunaan yang produktif dalam rangka mempercepat proses, memuaskan pelanggan, menurunkan biaya dan meningkatkan pendapatan.


  • 0

THE SEVEN STEP CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT TRANSFORMATION

 

Tujuh  Langkah  Transformasi  Manajemen Kinerja Korporasi

Setelah cukup banyak bertemu dengan eksekutif dari berbagai perusahaan, saya berharap tidak keliru bila menyimpulkan, salah satu isu dengan prioritas tertinggi yang menyita perhatian utama di benak eksekutif kita adalah masalah kinerja perusahaan yang dipimpinnya.

Luangkan waktu Anda berbicara dengan eksekutif perusahaan, dan Anda akan dapat segera mendapatkan perhatiannya bila itu berkaitan dengan metodologi peningkatan kinerja bisnis di perusahaannya.

Oleh karena Saya juga memiliki antusiasme yang sama dalam bidang tersebut, maka hampir sepanjang karir, saya membaca buku, jurnal, majalah, dan segala macam bahan terkait strategi dan manajemen kinerja.  Saya juga amat peka menyimak kasus-kasus bisnis luar dan dalam negeri di berbagai media bila itu berkaitan dengan pembahasan manajemen strategi dan kinerja.  Pembahasan kasus-kasus strategi dan kinerja perusahaan global di ruang-ruang pelatihan memberi pencerahan tersendiri.  Kesemua pemahaman tersebut kemudian ditantang oleh satu pertanyaan mendasar dan sederhana, ”adakah satu model sederhana yang dapat kita pakai secara cepat untuk memperbaiki eksekusi strategi perusahaan, dan mentransformasikan sistem manajemen kinerjanya untuk meningkatkan kinerja perusahaan?”

Saya beruntung mulai berkarir di perusahaan yang telah memiliki kematangan sistem manajemen untuk menjawab pertanyaan tersebut.  Toyota-Astra Motor, dan kemudian Astra International Tbk memberikan pembelajaran penting bagaimana mengelola visi menjadi aksi. Tetapi itu saja tidak cukup.

Setelah bertemu dengan banyak karyawan di perusahaan lain, Saya kemudian menyadari bahwa ada banyak perusahaan yang bahkan tidak tahu dari mana memulai perbaikan manajemen strategi, eksekusi strategi dan sistem manajemen kinerja korporasi di perusahaannya.

Cukup banyak diantara karyawan di perusahaan yang dapat menyadari ada sesuatu yang salah di perusahaannya. Di antara karyawan yang sadar masalah tersebut, tidak banyak yang memiliki kemampuan memformulasi dalam kerangka manajemen ilmiah dengan jelas apa penyebab masalah tersebut.  Dan semakin sedikit lagi yang dapat tahu solusi sistematis atas gejala awal permasalahan yang dirasakan tersebut.

Untuk membantu perusahaan tersebut, diperlukan satu model sistem manajemen kinerja yang sederhana, dan dapat diimplementasikan dengan cepat, dan dengan segera menghasilkan dampak perubahan perilaku dengan cepat.  Saya telah melihat bahwa intervensi yang terlalu lama memberikan dampak pada perilaku dan kinerja menimbulkan efek kelelahan pada pegawai.  Program yang bagus namun lama memberi hasil, hanya berupa janji konseptual, akan menghasilkan komentar  pegawai bahwa konsep tidak bekerja dengan baik.

Dalam rangka mencari model untuk mengubah sistem manajemen kinerja korporasi sebuah perusahaan, dari kondisi tanpa sistem sama sekali menjadi kondisi berbudaya kinerja tinggi (high performing culture) tersebutlah, Saya bergulat dengan berbagai pemikiran dan penelitian aksi.

Setelah menemukan sebuah model, mengimplementasikannya beberapa tahun, dan mendapatkan respon positif langsung dari pelaku bisnis di berbagai perusahaan, dengan hati-hati, saya kemudian menyusun kumpulan tulisan pemikiran mengenai model transformasi tersebut secara sistematis untuk kemudian menjadi buku ini.

Buku ini ditulis dengan tujuan menjawab pertanyaan-pertanyaan utama terkait masalah pengembangan sistem manajemen kinerja perusahaan.

Beberapa pertanyaan audit terpenting yang perlu diajukan kepada perusahaan terkait sistem manajemen kinerjanya, dapat dirumuskan dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan berikut:

  • Mampukah Manajemen Kinerja Perusahaan kita benar-benar menurunkan biaya dan meningkatkan pendapatan?
  • Apakah pengelolaan pikiran, sikap mental dan aktifitas karyawan di dalam perusahaan sudah bergerak searah?
  • Apakah perilaku karyawan sudah sejalan visi dan misi perusahaan?
  • Apakah para karyawan memiliki business sense dan sense of entrepreneurshipyang baik?
  • Dapatkah kita mendesain dan mengimplementasikan suatu sistem manajemen kinerja yang mampu mendorong setiap karyawan mengeluarkan potensi terbaik guna meningkatkan kinerja perusahaan?
  • Dapatkah perusahaan kita memiliki suatu sistem yang menjamin perusahaan memiliki metodologi menghemat ratusan dan milyaran rupiah dari penghematan biaya operasional perusahaan?
  • Bagaimana sistem manajemen di perusahaan kita dapat mengikuti jejak perusahaan lain yang terbukti telah menghemat puluhan bahkan ratusan juta biaya-biaya pengadaan, utilitas, transportasi,  peralatan, konsumsi, telepon, alat tulis kantor, dan lain-lain?

Pertanyaan-pertanyaan di atas muncul dari keyakinan pribadi saya bahwa kinerja sebuah perusahaan sesungguhnya harus dikelola dengan baik agar sistem manajemen kinerja yang diterapkan benar-benar mampu untuk menurunkan biaya dan meningkatkan pendapatan (increase revenue, decrease cost) sepanjang waktu.

Pertanyaan-pertanyaan di atas melatarbelakangi pentingnya menerapkan Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja (The Seven Step of Corporate Performance Management) yang sering disebut 7S-CPM, sebagaimana dibahas dalam buku ini.

Manajemen kinerja adalah suatu isu yang erat kaitannya dengan fenomena assymetric information. Informasi asimetrik menggambarkan telah terjadinya perbedaan informasi, harapan, hasrat, dan kepentingan antara para pemegang saham (shareholders) di satu sisi dan para karyawan (dan pimpinan karyawan) di sisi lain.  Di satu sisi, sebagai pengusaha, apapun bidang usahanya, pemegang saham akan selalu memperhatikan bottom line.  Apakah itu net profit, ROI, ROE, ROA, atau leverage ratio lainnya.  Profit adalah revenue minus all cost. Atau penghasilan residual setelah semua faktor dalam proses produksi terbayarkan.  Profit merupakan ukuran penting keberhasilan perusahaan secara konsisten karena menggambarkan nilai perusahaan (determine firm value) serta mencerminkan kemampuan perusahaan untuk terus eksis dalam jangka panjang  (long-term ability to exist).

Profit merupakan signal yang cukup baik bagi investor untuk terus melanjutkan bisnisnya.  Tanpa profit yang cukup, investor akan pergi atau bahkan sang entrepreneurmenutup bisnisnya.  Ini bukan sesuatu yang dikehendaki oleh semua pihak, bukan.  Jadi dengan premis ini, manajer sebagai pengelola suatu bisnis semestinya berusaha mengelola profit  setinggi-tingginya bagi perusahaan.

Tetapi kenyataannya di sisi lain,  selain memburu profit, tindakan para manajer yang mengelola bisnis tidaklah selalu sejalan dengan vested interest pihak investor, pemegang saham, dan dewan direksi yang mewakilinya.  Para manajer yang bukan pemilik usaha, tidak merasa menanam modal, dapat tergerak untuk memikirkan dirinya sendiri terlebih dahulu.  Hal alamiah pada diri manajer ialah memikirkan equity ratio antara input dan output dalam pekerjaannya.  Jadi selain berkonsentrasi pada output pekerjaan, manajer dapat lebih tertarik mencermati berapa kompensasi yang ia peroleh, fasilitas apa saja yang didapatkan, dan fancy stufff lainnya.  Tentu saja semua itu mengarah pada peningkatan kesejahteraan pribadi dan keluarga.  Informasi asimetrik, senyatanya, di dunia bisnis manapun terjadi antara pengusaha dan pengelolanya.

Kondisi di atas menimbulkan perbedaan persepsi dan berpotensi menciptakan konflik perilaku manajerial. Menjembatani kondisi konflik kepentingan ini sebagai principal-agent problem, diperlukan konsep sistim kontrol manajemen (management control system).  Pertanyaannya kemudian, bagaimana membuat sistim kontrol manajemen  -atau dalam dunia manajemen lebih jamak disebut sebagai fungsi performance management- mampu menunaikan tugasnya memenuhi kebutuhan semua pihak.

Buku ini disusun untuk memunculkan sistem manajemen yang memastikan seluruh karyawan bergerak kesatu arah.  Buku ini dibuat untuk membantu setiap pegawai di perusahaan  mengerjakan prioritas pekerjaan yang benar-benar dibutuhkan perusahaan. Buku ini disusun dalam rangka membangkitkan semangat perubahan di perusahaan Anda.

Dengan mengimplementasikan Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja kita berharap  perusahaan Anda mempraktekkan disiplin para pemimpin pasar (market leader).  Saya telah melihat bagaimana implementasi Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja berhasil mendorong seluruh karyawan terus membuat kegiatan perbaikan (continuous improvement).

DAFTAR ISI

 

Pengantar

Bukan Strategi, Tetapi Eksekusi

Tujuh Langkah yang Mengubah Perusahaan

#1 : Menemukan Kembali Misi dan Visi yang Membakar Semangat – Reinventing Mission Statement

#2 : Mengidentifikasi Corporate Scorecard – Define Corporate Scorecard

#3 : Menetapkan Indikator Kinerja Berbasis Posisi – Define Mapping KPI Based On Position

#4 : Memperjelas Deskripsi KPI dengan Target Menantang – Clarifying The KPI Description with Stretching Target

#5 : Memastikan Munculnya Improvement Action Plan – Make Sure Every KPI has Improvement Action Plans

#6 : Mengimplementasikan Penilaian Kinerja Berbasis KPI dan Kompetensi – Set Up KPI & Competence Based Performance Appraisal

#7 : Menegakkan Siklus PDCA berbasis KPI – Implement Improvement Progress Review Cycle

Testimoni Keberhasilan Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja

Pilar Keberhasilan Implementasi Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja

Toyota: The Power of HR

Membangun Sinergi Menuju Transformasi

Membangun Kompetensi Inti, Syarat Utama Keberhasilan Transformasi

Mengelola Kebutuhan terhadap Transformasi Manajemen Kinerja

Testimoni

“Buku ini sangat bagus untuk dibaca. Isinya sangat praktis, memberikan pedoman dasar serta langkah-langkah memperbaiki performa perusahaan, karena penulis mengerti baik teori maupun pengalaman mengaplikasikan dalam operasi perusahaan“

Johny Darmawan, President Director, PT Toyota-Astra Motor

”Buku ini secara sederhana dan sistematis memberi masukan yang sangat berguna bagi sebuah korporasi untuk bisa sukses mencapai tujuannya.  “

Johana Jonatan,  Director of Strategic Planning & Production Engineering, PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia.

”7 Step Corporate Performance Management adalah sistim manajemen yang sangat efektif untuk meningkatkan kinerja, produktivitas dan efisiensi dari segala sisi”.

Fatimah Kalla,  Direktur Utama PT Hadji Kalla

”Dengan implementasi Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja kami mendapatkan penyegaran dan pencerahan manajemen, hingga ke level yang sangat rinci, tetapi justru sangat aplikatif”

Anna Haryadi, Manajer Divisi SDM, PT Citra Marga Nusaphala Persada Tbk

Its really a good book.   Para CEO wajib membaca buku ini. Kata kuncinya:  Masalah kita bukanlah Strategi, Tapi bagaimana mengeksekusi strategi”.

Maydin Sipayung, Managing Director PT.Coalindo Energy, Indonesia Coal Index

“Buku ini dapat menjadi referensi bagi pemimpin pemerintahan yang sedang atau akan melaksanakan program mereformasi birokrasi”

Harry Hartoyo, Direktur Ekstensifikasi dan Penilaian, Ditjen Pajak, Depkeu

”Saya merasakan sesuatu yang jarang kita temukan dibuku lain. Membahas bagaimana mensinkronkan antara kepentingan karyawan dan shareholder perusahaan  yang lebih sering berseberangan”

Sri Hartono, Marketing Director, PT. Meiji Indonesia

”Memberi kita alternatif baru manajemen kinerja korporasi. Sangat layak untuk menjadi prioritas utama pengambil keputusan puncak”

Bambang Aria Wisena, Direktur PT. Bakrie Sumatera Plantations


  • 0

AUDIT TALENT MANAGEMENT PROGRAM

Terminologi perang talenta  (war for talent) beberapa dasawarsa lalu merupakan kerangka konseptual.  Kini, perang talenta antar organisasi telah menjadi kenyataan di depan mata kita.  Kebutuhan unit kerja, organisasi, perusahaan yang meningkat pesat, dan tidak diiringi oleh ketersediaan suplai profesional yang sepadan, telah memanaskan perang talenta ke level tertinggi.  Persaingan perekrutan dan pembajakan talenta profesional bahkan menghadirkan praktek  perang talenta di luar batas logika akal sehat.  The demands for talent far exceeds supply. Manajemen talenta, tak pelak, merupakan salah satu isu prioritas yang paling membuat pusing para eksekutif pucak dewasa ini.

Penguasaan pasar, produk, proses dan teknologi sudah sering menjadi sasaran utama dalam meraih, menjaga, mempertahankan dan meningkatkan keunggulan kompetitif suatu organisasi.  Tetapi bila organisasi berusaha melakukan penguasaan pasar, produk, proses dan teknologi tanpa mengedepankan penguasaan talenta terlebih dahulu, maka keunggulan kompetitif organisasi akan dicapai dalam waktu yang sangat lambat.

Permasalahannya, organisasi kita tidak mampu menghasilkan talenta lebih banyak daripada yang dibutuhkan. Telah terjadi krisis talenta di hampir semua organisasi dan industri kita. Bahkan telah terjadi krisis talenta kepemimpinan dalam waktu lebih dari tiga dasawarsa di negeri ini.

Audit Program Manajemen Talenta

Krisis talenta menghadirkan beberapa tantangan nyata pengelolaan talenta yang harus kita hadapi.  Berikut ini adalah beberapa pertanyaan untuk mengaudit kualitas Program Perencanaan Manajemen Talenta di dalam organisasi, yakni:

  • Apakah organisasi Anda memiliki satu program perencanaan manajemen talenta yang menyeluruh di setiap level dan unit kerja perusahaan?
  • Apakah organisasi Anda memiliki sejumlah orang yang siap atau sedang dipelihara, dikembangkan untuk dipromosikan menjadi manajemen puncak?
  • Apakah dalam proses di organisasi Anda saat ini terjadi proses kompromi atas pemilihan para pemimpin unit kerja yang memadai?
  • Apakah kita memiliki praktek dimana organisasi terpaksa mengisi posisi-posisi kunci kepemimpinan dengan pemegang jabatan yang tersedia?
  • Apakah organisasi mempromosikan seseorang menjadi pimpinan lebih kepada faktor usia kerja, faktor relasi, dan kekerabatan atau faktor lain yang tidak terkait dengan kompetensi dan kinerja?
  • Apakah organisasi Anda punya rencana untuk mengembangkan potensi-potensi kepemimpinan di setiap diri pegawai kita ke level terbaik?
  • Apakah tantangan bisnis di masa depan telah dipelajari dengan baik? Telah diserap menjadi bagian dari program pendidikan dan pengembangan calon pemimpin di organisasi Anda?
  • Apakah calon pemimpin di organisasi Anda merasa ditunjuk untuk menjadi pemimpin tanpa persiapan terlebih dahulu?

Jika pertanyaan-pertanyaan di atas sebagian besar Anda jawab dengan “Ya”, itu menunjukkan bahwa saat ini organisasi Anda sama sekali tidak memiliki program perencanaan manajemen talenta.

Semakin banyak jawaban “Ya” menunjukkan semakin perlu organisasi Anda mengembangkan satu sistem pengelolaan talenta-talenta terbaik di organisasi Anda.


  • 0

STRATEGY IMPLEMENTATION, A QUESTION ON UNCHARTED TERRITORY

Dr. Darmin A. Pella

Seorang eksekutif di sebuah perusahaan global menyatakan “I better have the second class strategy, but first class execution”.  Sebagian orang mungkin tidak setuju pernyataan tersebut.  Sebagian orang mungkin ingin menyatakan bahwa  “I better have the first class strategy, with first class execution”.

Tetapi nanti dulu.  Apakah semudah membalik telapak tangan mendapatkan first class strategy, with first class execution?  Anda mungkin mengamini bahwa hal tersebut amat tidak mudah.

Pernyataan “I better have the second class strategy, but first class execution”, harus dipahami,  merupakan hasil perenungan dan kesadaran mendalam bahwa tidak mudah mengimplementasikan strategi semudah memformulasikannya.   Dengan bahasa lain, sulit menghasilkan strategi yang baik, namun jauh lebih sulit lagi mengimplementasikan strategi dengan baik.  Pernyataan “I better have the second class strategy, but first class execution”, harus dipahami, merupakan antitesis dari fakta  yang mungkin sering dialami, yakni perusahaan  terkurung dalam kondisi “have good or best strategy but poor execution”.

Eksekusi strategi membutuhkan stamina.  Banyak perusahaan kesulitan mengimplementasikan strategi dengan baik.  Dalam mengoperasionalkan strategi menjadi aksi nyata, organisasi menghadapi  ada empat kemungkinan kasus implementasi strategi.  Pertama, strategi yang buruk dan implementasi yang buruk. Kedua, strategi yang baik dan implementasi yang buruk. Ketiga, strategi yang buruk dengan implementasi yang baik.  Keempat, strategi yang baik dengan implementasi yang baik.  Apa sebabnya? Mengapa terjadi? Dan bagaimana menghindarinya?

Strategi yang buruk, dapat terjadi akibat banyak faktor.  Sebab pertama,  organisasi tidak melakukan langkah-langkah analisis strategi dengan baik.  Bukan rahasia umum bahwa perusahaan seringkali  strategi yang tidak dapat divalidasi asal-usulnya. Perusahaan dapat memiliki strategi, namun  bila digali lebih dalam, merupakan strategi yang sifatnya “turun dari langit”.  Strategi yang buruk adalah hasil dari analisis strategis yang keliru. Strategi yang buruk juga bisa merupakan hasil  tidak menggunakan alat bantu analisis strategi yang benar. Ada kemungkinan lain, yakni alat analisis strategik digunakan, namun penggunanya tidak memahami situasi lingkungan bisnis dengan baik.  Alat bantu analisis strategik (strategic analysis tools) dapat salah dipahami, salah digunakan, atau salah diinterpretasikan.

Implementasi strategi yang buruk, dapat diakibatkan lebih banyak lagi faktor.  Organisasi dapat mengimplementasikan strategi dengan buruk bila menghadapi masalah internal dan eksternal.  Masalah internal dapat berupa dukungan keuangan yang kurang memadai, ketidakjelasan dan tumpang tindih struktur, atau ketiadaan dukungan manajemen puncak.  Tidak hanya itu, kegagalan implementasi strategi juga dapat diakibatkan faktor kompetensi kepemimpinan di berbagai level kurang memadai dalam mengawal dan memonitor pelaksanaan strategi.  Rendahnya kualitas implementasi strategi juga dapat disebabkan kurangnya kapasitas perbaikan proses dan inovasi dalam perusahaan. Sebab lain adalah sistem teknologi informasi yang tidak mendukung, budaya perusahaan kurang sehat, konflik antar level manajemen yang tidak terselesaikan, serta banyak lagi kemungkinan sebab lainnya.

Implementasi strategi yang buruk akibat problem  eksternal meliputi permasalahan terkait politik, ekonomi, kebijakan pemerintah, kondisi negara, serta masalah internasional, global, dan makro  ekonomi. Dengan dukungan lingkungan eksternal dan kondisi makro, maka strategi yang baik diimplementasikan dengan baik dapat menjamin kesuksesan organisasi.

Strategi yang dibuat dengan menghabiskan waktu, energi fisik, energi psikis dan material, sangat mungkin tidak mencapai target awal akibatnya buruknya kualitas implementasi strategi.  Strategi dan rencana yang diformulasikan pemerintah, organisasi dan perusahaan dapat mengalami kemunduran dalam pencapaian targetnya. Implementasi strategi yang kurang berkualitas akan menghasilkan revisi target dari tahun ke tahun. Organisasi dan perusahaan memiliki kelemahan dalam mengimplementasikan strategi, rencana, target yang telah diformulasikan dengan baik.

Mengapa tidak mudah mengimpementasikan strategi dengan baik?   Kenyataannya, pemahaman metode peningkatan kualitas implementasi strategi belum dikuasai dengan baik oleh praktisi dan manajemen perusahaan. Di sisi lain, kesenjangan teori dan konsep  yang membahas secara khusus mengenai faktor-faktor yang berpengaruh pada peningkatan kesuksesan implementasi strategi membuat kompetensi mengenai implementasi strategi merupakan kelangkaan. Implementasi strategi merupakan area yang baru bertumbuh dalam literatur manajemen strategik.

Masih terdapat banyak kesenjangan dalam literatur manajemen strategik mengenai topik implementasi strategi sehingga kesenjangan ini menyediakan ruangan eksplorasi pengembangan konsep, metodologi, alat bantu, pelatihan, dan penerbitan buku  yang luas di masa depan (dap)


  • 0

BUILDING ENGINE FOR SALESFORCE DEVELOPMENT

 

MEMBANGUN MESIN PENGEMBANGAN TIM WIRANIAGA.

Wiraniaga adalah profesi mulia.  Survei menunjukkan bahwa wiraniaga merupakan salah satu tangga karir tangga karir tercepat mencapai posisi Presiden Direktur atau Direktur Utama.  Di urutan kedua tercepat adalah  jalur karir keuangan, di urutan ketiga tercepat adalah jalur karir produksi.

Wiraniaga adalah profesi mulia.  Tanpa wiraniaga, tidak akan terjadi perpindahan arus barang dan jasa dari produsen kepada konsumen. Transaksi barang dan jasa dari produsen ke konsumen merupakan energi yang  menggerakkan ekonomi dunia ini.

Perusahaan membutuhkan tim wiraniaga yang kompeten untuk meningkatkan kinerja perusahaan.  Bagaimana membangun  “mesin pengembangan wiraniaga di perusahaan?”.

Tim wiraniaga yang kompeten merupakan salah satu gerbong utama yang menarik kereta peningkatan kinerja perusahaan.  Hanya dengan meningkatnya kinerja perusahaan maka perusahaan mendapatkan profit lebih baik.  Hanya dengan mendapatkan profit lebih baik, perusahaan dapat menaikkan gaji, fasilitas, tunjangan, dan kesejahteraan.  Mengelola perusahaan seringkali merupakan zero sum game.   Bila gaji, fasilitas dan tunjangan dinaikkan, tanpa ada kenaikan profit, tentu harus ada biaya lain yang dipangkas, apakah biaya produksi, biaya kualitas, biaya pemeliharaan, biaya pelayanan, dan lain-lain dan ini jauh lebih merugikan dalam jangka panjang.

Pengembangan wiraniaga tidak bisa sekali pelatihan langsung jadi.  Membangun “mesin pengembangan tim wiraniaga  kompeten (engine for salesforce development)   bukan pekerjaan semalam.  Mengembangkan wiraniaga membutuhkan kesabaran, disiplin dan dedikasi.  Sistem pengembangan wiraniaga berkualitas tidak dapat dibangun hanya dalam satu-dua tahun.

Kematangan sistem pengembangan wiraniaga miminal melalui tiga tahapan.  Tahapan pertama, dapat terjadi di satu-dua tahun pertama, adalah tahapan peletakan fondasi dan model kerangka pengembangan  wiraniaga yang memenuhi kriteria sistematis dan modern, “right from the start“. Tahap kedua, dapat terjadi di tahun ketiga-keempat merupakan tahun evaluasi, modifikasi, ,dan penyempurnaan. Tahap ketiga, dapat terjadi di tahun kelima-keenam, merupakan masa pengembangan best practices sistem pelatihan wiraniaaga sebagai trend setter di dalam  industri kita.

Mengembangkan wiraniaga membutuhkan dedikasi. Sekelompok orang berpendapat bahwa wiraniaga sukses disebabkan faktor bakat.  Memang diakui bahwa keterampilan bersosialisasi,  meyakinkan orang, melakukan penutupan penjualan,  didukung oleh faktor keturunan atau bakat.  Namun demikian, teori psikologi modern lebih mengedepankan pendidikan daripada warisan alam,  nurture vs nature,   sebagai disiplin yang lebih mengembangkan kualitas manusia.

Tujuan pertama mesin pengembangan wiraniaga adalah menghilangkan keragu-raguan dalam pribadi wiraniaga, sekali dan selamanya.  Wiraniaga sukses berasal dari pribadi sehat dan percaya diri. Fondasi dasar pendidikan  wiraniaga adalah pengembangan kepribadian sehat.

Tujuan kedua adalah mengajarkan manajemen pribadi dan manajemen perencanaan.  Penjualan yang berhasil dimulai dari perencanaan dan persiapan yang baik.  Wiraniaga harus paham manajemen.  Wiraniaga perlu tahu market, territory, dan kebutuhan konsumen.

Tujuan ketiga  adalah mentransformasikan wiraniaga menjadi seseorang yang pandai  memahami kebutuhan orang lain, menyadari kebutuhan diri sendiri, serta mampu mencari jalan keluar melalui negosiasi untuk memenangkan keduanya.

Tujuan keempat, mentransformasikan wiraniaga  agar kompeten mempresentasikan perusahaan dan produk sebagai solusi bagi pelanggannya.  Terkhusus untuk  wiraniaga B2B,  pengembangan difokuskan untuk  membangun wiraniaga yang mampu memposisikan diri menjadi mitra untuk pengembangan bisnis kliennya.  Wiraniaga harus tahu bagaimana membuat value proposition.  Wiraniaga harus tahu bagaimana membuat business case success sesuai dengan kebutuhan unik bisnis kliennya. Wiraniaga harus tahu mempresentasikan solutions yang masuk ke dalam kondisi  bisnis kliennya.

Tujuan kelima, mengembangkan gaya hidup wiraniaga yang sesuai dengan produknya.  Sebagai contoh, khusus wiraniaga premium  product harus ditransformasikan  kompetensi grooming, self confidence, dan high class lifestyle agar dapat berdiri sejajar melayani pelanggannya

Training wiraniaga harus dibuat  berjenjang.  Setiap jenjang beda titik penekanan pengembangannya.  Titik tekan pengembangan di level Salesman Executive  adalah pada kompetensi atau kapabilitas pengembangan efektifitas pribadi dalam aktifitas penjualan.

Pada level Sales Supervisor, titik penekanan pengembangannya adalah pada kompetensi atau kapabilitas manajemen tim, efisiensi proses penjualan, penanganan fraud,

Pada level Sales Manager, titik penekanan pengembangannya adalah pada kompetensi atau kapabilitas pengembangan sistem penjualan, pengembangan wilayah, peningkatan efektifitas sistem, serta tes kehandalan sistem.

Pada level Sales Director, titik tekan pengembangannya adalah pada kompetensi atau kapabilitas pengembangan kerjasama eksternal, akuisisi, merger, integrasi forward atau backward, khusus terkait strategi penjualan.

Pengembangan wiraniaga yang baik membutuhkan jenjang pelatihan yang bagus. hanya dengan cara itu perusahaan membangun “engine for winning sales team development”.  Pengembangan wiraniaga adalah hasil kerjasama sinergis  segitiga antara pihak atasan, pihak  perusahaan melalui pengembangan sistem manajemen yang baik dan pihak wiraniaga sendiri.  Kelahiran wiraniaga sukses membutuhkan pendidikan, pelatihan, penugasan dan penghargaan.

Jangan dilupakan pilar penunjangnya ada tujuh faktor.  Pertama, kurikulum pelatihan dan tim trainer handal. Kedua,  HRD yang perhatian (care and commpassionate).  Ketiga, manajemen puncak yang full support, tidak hanya dana, tapi juga kehadiran fisik dan psikis, pemikiran dan keahlian. Keempat, sistem rotasi-mutasi yang dinamis. Kelima,  sistem penghargaan yang motivatif. Keenam, sistem rekrutmen yang mumpuni.  Ketujuh, sistem coaching and counseling yang berjalan baik.

Wiraniaga adalah profesi mulia. Sesungguhnya kita semua adalah wiraniaga. We are salesman in our everyday life. We sell idea everyday in our life. (dap)

Untuk permintaan artikel ini dalam layout pdf yang menarik sehingga bisa Anda distribusikan kepada karyawan dan rekan Anda, gunakan email perusahaan Anda ke email dap@aidaconsultant.com 


  • 0

IN EVERY BUSINESS, SPEED IS BETTER THAN PERFECTION

 

Dalam sesi consulting Transformation of Corporate Performance Management,  sesi consulting favorit yang telah terbukti membantu perusahaan meningkatkan pendapatan, menurunkan biaya, dan memperbaiki cashflow, saya senantiasa mengajarkan 4 aspek utama Key Performance Indicator (KPI) proses bisnis yang penting untuk kita kelola.

Pertama, KPI aspek Quantity. Jargonnnya adalah  Produce more with less resources.  Hasilkan selalu lebih banyak dari organisasi lain dengan sumber daya lebih sedikit.    Pengukuran Quantity mencakup pertanyaan “seberapa banyak?” yang bisa dihasilkan dengan sumber daya waktu, material, orang, atau sumber daya lain dengan ukuran tertentu.

Kedua, KPI aspek Quality.  Jargonnya adalah Quality is the best advertisement. Quality mencakup seberapa baik hasil yang dicapai atau bobot dari suatu tindakan.  Kualitas adalah iklan terbaik.  Anda tidak perlu capek mengiklankan layanan Anda, bila Anda secara konsisten menghasilkan layanan berkualitas.   Dengan produk dan layanan berkualitas, Anda serta merta akan dapat memperoleh banyak pendukung dan pelanggan loyal.

Ketiga, KPI aspek Monetary.  Jargonnya adalah Have a better value with lower cost.  Hasilkan nilai lebih baik dengan biaya lebih rendah.  Dimensi pengukuran ini diperlukan bila kita perlu memperhatikan aspek finansial,  baik dalam proses maupun hasil, baik dari sisi cash-in maupun cash-out.

Keempat, KPI aspek Timelines.  Jargonnya adalah Speed mean business.  Kecepatan berarti bisnis.  Timeliness mengukur kecepatan. Terhadap Leadtime atau  Delay. Dimensi pengukuran teramat  diperlukan jika waktu proses merupakan determinan penting kesuksesan.

Pada tulisan ini, saya ingin mengulas sedikit pentingnya aspek timeliness.  Mengapa kita harus mengejar kecepatan?

Dalam Business @ Speed of Thought, Bill Gates menandaskan bagaimana bisnis yang terintegrasi dengan teknologi telah membantu berbagai organisasi, bisnis maupun pemerintahan, memperoleh keunggulan kompetitif dalam persaingan global.  Mengelola setiap urusan dengan teknologi, dalam rangka berfokus meningkatkan kecepatan eksekusi,  bagi Gates merupakan faktor pembeda yang menentukan kinerja organisasi dalam menghadapi bisnis sehari-hari.

Untuk berhasil dan melayani dengan lebih baik, kita perlu menetapkan satu elemen kunci dalam pelaksanaan proses bisnis kita yaitu “kecepatan”.  Faktor terpenting dalam persaingan antar perusahaan maupun negara dewasa ini adalah kecepatan.  Kecepatan membuat kita masuk ke pasar pertama kali.  Kecepatan membuat biaya kita lebih hemat.  Kecepatan membuat kita tidak kehilangan kesempatan.  Kelambatan menimbulkan biaya.  Penundaan eksekusi meningkatkan biaya.  Penundaan berarti kehilangan kesempatan (opportunity loss).  Mengejar kesempurnaan namun lambat bertindak akan membuat kita tertinggal dalam persaingan yang begitu kompetitif dewasa ini.   Kita tidak hanya cukup berinovasi, tetapi berinovasi dengan cepat.

Brawn GP  merajai Formula musim ini bukan karena mereka yang memiliki dana dan teknologi terbaik.  Dana dan teknologi  dimiliki tim besar Ferrari dan Mclaren Mercedes.  Brawn GP memimpin sesi musim sejauh ini  karena Brawn GP bergerak lebih dini dalam pengembangan mobil balap ketimbang tim besar lainnya.  Speed mean business.

Belanda menjadi referensi parameter harga kelapa sawit dunia bukan karena mereka yang merupakan produk sawit terbanyak di dunia.  Mega produsen sawit  ada di Asia: Indonesia dan Malaysia.  Belanda menjadi referensi pasar sawit, sehingga untuk tahu harga sawit kita harus menelepon atau mengecek ke Belanda, karena mereka  bergerak lebih cepat membangun infrastruktur pasar, meskipun mereka tidak memiliki produk kelapa sawit.  Di Indonesia dan Malaysia, para petani kedua negara ini menjadi penerima harga (price taker) kelapa sawit dunia.

In every business, speed mean everything.

Memilih calon pegawai, baik itu di organisasi bisnis, non profit, maupun pemerintahan, kita perlu memperhatikan sejauh mana calon pegawai tersebut mampu menerima instruksi dan bertindak dengan cepat.

Memilih pemimpin, baik itu di organisasi bisnis, non profit, maupun pemerintahan, kita perlu memperhatikan sejauh mana pemimpin tersebut mampu berpikir dan bertindak cepat.

Dalam semua urusan, baik itu pemerintahan maupun bisnis, mengejar kecepatan dengan terbuka melakukan perbaikan terus-menerus (continuous improvement)  selalu lebih baik daripada mengejar kesempurnaan yang mengakibatkan waktu eksekusi menjadi  lambat.
Bila Anda bergerak di bisnis konstruksi, cara terbaik menghemat biaya dan memenangkan persaingan adalah mempercepat proses konstruksi Anda.  Bila Anda berada di pemerintahan, cara terbaik menunjukkan pelayanan pada masyarakat adalah menghasilkan layanan melebihi dugaan dan harapan rakyat.  Bila kita ingin bersaing di dunia internasional, cara terbaik adalah meningkatkan kecepatan kita mengeksekusi program-program pemerintahan yang menempatkan kita berdiri sejajar dengan bangsa lain.

  • 0

POOR STRATEGY IMPLEMENTATION STEPS AND HOW TO OVERCOME IT

 

KUALITAS IMPLEMENTASI STRATEGI RENDAH DAN BAGAIMANA MENGATASINYA.

Saya baru saja melakukan penelitian mengenai kualitas tahapan implementasi inisiatif strategik di perusahaan.  Analisis kluster  mengelompokkan praktek manajemen perusahaan menjadi tiga, yakni  kluster kualitas tahapan implementasi strategi yang rendah, sedang dan tinggi.  Di tulisan ini saya akan membahas ciri praktek manajemen kualitas tahapan implementasi strategi yang rendah dan bagaimana mengatasinya.

Seperti kita ketahui, implementasi inisiatif strategik bukanlah hal yang mudah.  Banyak sekali strategi, keputusan strategik, atau inisiatif strategik yang telah diputuskan manajemen puncak tidak diimplementasikan dengan semestinya.  Permasalahan ini terjadi di perusahaan, di pemerintahan, maupun di institusi pendidikan.  Bagaimana ciri praktek manajemen organisasi yang memiliki kualitas tahapan implementasi strategi rendah dan bagaimana mengatasinya?

Ciri praktek manajemen organisasi yang memiliki kualitas tahapan implementasi inisiatif strategik rendah dimulai dengan kekurangmampuan organisasi melakukan melakukan analisis strategik untuk menghasilkan formulasi strategi berkualitas.  Hal tersebut mengakibatkan organisasi kurang memiliki pernyataan misi, visi dan strategi perusahaan yang jelas. Kondisi tersebut membuat perusahaan kurang berhasil membuat karyawan memahami arah tujuan misi dan visi perusahaan. Akibatnya karyawan cenderung kurang memiliki semangat mencapai misi dan visi perusahaan.  Untuk mengatasi hal inilah biasanya saya diminta membantu melaksanakan Workshop Reinventing Mission Statement yang didalamnya juga berisikan strategic analysis and strategy formulation dengan berbagai strategic management tools disesuaikan kebutuhan organisasi.

Ciri kualitas praktek manajemen yang menunjukkan kualitas tahapan implementasi inisiatif stategik rendah adalah kurang jelasnya target bisnis atau target kinerja perusahaan. Departemen-departemen yang ada dalam perusahaan kurang memahami target bisnis perusahaan.  Bila paham, hanya volume dan angka penjualan.  Tercipta ketidakseimbangan, sehingga muncullah unbalanced scorecard. Target kinerja non finansial di level perusahaan, yang bersifat leading indicator, yang mengedepankan manajemen intangible asset sebagai driver peningkatan kinerja kurang diperhatikan. Perusahaan kurang berhasil membuat seluruh karyawan memahami target-target kinerja level perusahaan. Untuk mengatasi hal inilah saya membantu perusahaan melaksanakan Workshop Define Company Strategy Map and Balanced Scorecard.  Hasil dari workshop ini adalah kejelasan target kontribusi semua departemen yang diharapkan untuk meningkatkan pencapaian kinerja perusahaan.

Ciri berikut dari kualitas praktek manajemen yang menunjukkan kualitas tahapan implementasi inisiatif strategik rendah adalah tidak semua departemen memiliki target yang jelas. Bukan berarti perusahaan sama sekali tidak menetapkan target.  Namun perusahaan dalam kondisi ini cenderung hanya menetapkan target penjualan atau target finansial saja. Kurang memperhatikan target departemen lain. Perusahaan kurang berhasil membuat indikator kinerja yang jelas untuk setiap dan seluruh departemen,  fungsi, posisi, jabatan dalam perusahaan.  Indikator kinerja hanya ada departemen penjualan, produksi, atau departemen yang merupakan bisnis utama perusahaan.  Dengan demikian departemen lainnya  tidak memiliki sistem yang mendokumentasikan dan memperjelas setiap indikator kinerja (KPI) secara tertulis.  Akibat dari kondisi tersebut, tidak semua departemen memiliki target kinerja pada seluruh area dan fungsi dalam perusahaan (pemasaran, penjualan, produksi, keuangan, SDM, Operasional, Pelanggan, dll).  Oleh karena konsultansi manajemen telah saya lakukan sebelum melakukan penelitian, di masa lalu saya telah menjalankan solusi untuk hal ini.  Untuk mengatasi hal ini saya melaksanakan Workshop Define Key Performance Indicator for All Position di mana targetnya adalah memastikan semua departemen, level, dan posisi di dalam perusahaan memiliki indikator kinerja. Dalam dua hari workshop, dengan alat bantu SIPOC yang telah dimodifikasi secara khusus untuk identifikasi KPI, semua posisi di dalam perusahaan memiliki indikator kinerja  yang jelas sesuai tugas dan tanggungjawab masing-masing.

Kualitas tahapan implementasi inisiatif strategik rendah juga menunjukkan bahwa tidak semua departemen atau karyawan memiliki rencana kerja tertulis untuk mencapai indikator kinerja dan targetnya.  Perusahaan juga kurang berhasil membangun iklim penetapan target kinerja pada level  target yang menantang / tinggi / terbaik di industri.  Karyawan terbiasa bekerja dan menerima target kinerja yang sedang atau rendah.    Ini membuat pemegang jabatan cenderung memiliki rencana kerja yang isinya merupakan kegiatan rutin mengulang aktifitas yang sama tahun lalu. Untuk mengatasi hal ini saya melaksanakan Workshop RKAP Berbasis Balance Scorecard atau Workshop Making Improvement Action Plan berbasis KPI di mana targetnya adalah memastikan semua departemen, level, dan posisi di dalam perusahaan memiliki rencana kerja perbaikan sesuai KPI dan targetnya. Dalam dua hari workshop, dengan berbagai alat bantu paduan TQM dan Six Sigma, semua departemen atau posisi di dalam perusahaan memiliki rencana kerja perbaikan, bukan rencana kerja rutin, untuk memastikan ada tanggung jawab perbaikan kinerja sesuai tugas dan tanggungjawab masing-masing.

Berkaitan dengan sistem penilaian, perusahaan yang memiliki kualitas tahapan implementasi inisiatif strategik rendah tidak memiliki sistem penilaian kinerja yang memastikan evaluasi karyawan benar-benar berbasis kinerja karyawan.  Lebih parah lagi, perusahaan tidak menjalankan sistem untuk menghubungkan hasil  penilaian kinerja karyawan dengan kompensasi individual karyawan.  Kompensasi tahunan karyawan antara yang berkinerja rendah dan tinggi diperlakukan sama rata sehingga menimbulkan budaya kerja yang menurunkan motivasi.  Mengatasi hal ini tidak dilakukan melalui workshop, melainkan konsultansi manajemen.  Ruang lingkup konsultansi manajemen meliputi pembuatan sistem penilaian kinerja berbasis KPI dan kompetensi.  Pembuatan skala penilaian KPI dan kompetensi. Diikuti sosialisasi dan praktek sistem penilaian.  Serta desain distribusi bonus atau jasa produksi sesuai dengan hasil penilaian kinerja tahunan.

Ciri lain perusahaan yang memiliki kualitas tahapan implementasi inisiatif strategik rendah adalah perusahaan kurang berhasil membangun dan menjalankan sistem review kinerja untuk memonitor pelaksanaan rencana kerja seluruh unit departemen dan karyawan. Rencana kerja dibuat namun kurang dimonnitor.  Bila dimonitor pun dilakukan “berkala”, kala-kala mau, kala-kala tidak mau.  Akibat kondisi tersebut, perusahaan tidak berhasil menjadikan proses review kinerja sebagai alat bantu untuk mengevaluasi dan memperbaiki strategi dan program kerja perusahaan. Untuk mengatasi hal ini saya melaksanakan Workshop Building Company Wide Business Review Progress Cycle,  atau Workshop Building PDCA Cycle berbasis KPI di mana targetnya adalah memastikan semua departemen, level, dan posisi di dalam perusahaan memiliki kemampuan membuat laporan pencapaian kinerja dan analisis serta penyelesaian masalah setiap bulan. Dalam dua hari workshop, dengan berbagai alat bantu paduan TQM dan Six Sigma, semua departemen atau posisi di dalam perusahaan diajarkan membuat file Microsoft Excel yang melaporkan pencapaian kinerja, dengan penanda otomatis pencapaian kinerja berwarna merah, kuning, hijau.  Dilanjutkan dengan konsultansi manajemen, di mana pertemuan live meeting  dilaksanakan untuk mempraktekkan dan menguji kompetensi karyawan melaksanakan PDCA Business Review Progress Meeting.

Karyawan harus diajarkan bukan hanya melaporkan pencapaian kinerja. Lebih penting lagi, diajarkan bagaimana menganalisis masalah, menemukan akar penyebab masalah, dan membuat rencana penanggulangan masalah.  Menjalankan siklus pelaporan kinerja, analisis masalah, dan penanggulangan masalah  mampu membuat organisasi tidak menghadapi “masalah yang berulang tahun”. Bila manajemen puncak berhasil melaksanakan siklus pelaporan kinerja, analisis masalah, dan penanggulangan masalah maka organisasi terus melakukan perbaikan berkelanjutan dan inovasi untuk memperbaiki pelayanan pada pasar dan pelanggan (dap).

Untuk permintaan artikel ini dalam layout pdf yang menarik sehingga bisa Anda distribusikan kepada karyawan dan rekan Anda, gunakan email perusahaan Anda ke email dap@aidaconsultant.com