Monthly Archives: July 2017

  • 0

BUILDING AN EXCELLENT PDCA MONTHLY REPORT

Tiga kali memandu 3 Days Performance Management Training: Getting The Best from Our People  di Sumber Alfaria Trijaya Tbk, menjadi sumber ide tulisan ini.  Alfamart adalah emiten lantai bursa berklasifikasi perdagangan retail yang berdiri 22 Feb 1989.  Alfamart memiliki 2.800 gerai (77% gerai sendiri, sisanya waralaba), 11 cabang dan pusat distribusi dengan penjualan pada 2008 Rp 8 triliun. Bahkan, Alfamart juga mengembangkan pasar minimarket dengan membuat Alfamidi dan Alfa Kios. Dengan pegawai sekitar 37 ribu, Alfamart senantiasa mengejar new module development  dan peningkatan training mandays sebagai demonstrasi komitmen pengembangan SDM yang tinggi.

Oleh karena dalam Performance Management Training  saya memandu setiap peserta menemukan KPI-Based On Position.  Kemudian menerjemahkan setiap KPI menjadi Improvement Action Plan.  Maka tulisan ini berangkat dari hasil diskusi, bagaimana membantu karyawan peserta Performance Management Training mengimplementasikan skills yang telah difasilitasi melalui workshop. Bagaimana memastikan transfer of learning  workshop memiliki dampak sampai Kirkpatrick Level 3: Behavior.   Dan bagaimana mendorong PDCA Progress Review atas Improvement Action Plan  karyawan mencapai dampak Kirkpatrick Level4: Business Result.

Di dalam workshop  saya memfasilitasi(salah satunya) bagaimana membuat Improvement Action Plan yang berkualitas dari identifikasi KPI-Based On Position yang langsung dilakukan didalam kelas dengan tools SIPOC dan KRA.

Untuk memastikan akuisisi kompetensi, pertemuan coaching clinic dilaksanakan untuk mereviu PDCA Progress Review peserta pada pekerjaan aktual masing-masing, menindaklanjuti implementasi Improvement Action Plan atas setiap KPI yang telah didefinisikan dalam workshop melalui siklus PDCA.

PDCA (“Plan-Do-Check-Act”) adalah 4 langkah berkelanjutan paling sederhana dalam proses penyelesaian masalah yang paling sering digunakan dalam perbaikan proses bisnis.  Siklus PDCA disebut juga the Deming Cycle, Shewhart cycle, Deming Wheel, atau Plan-Do-Study-Act.

Pertanyaannya, bagaimana ciri-ciri dokumen PDCA Monthly Report atas Improvement Action Plan yang baik dan berkualitas?  Berikut ini beberapa panduan yang mungkin juga bermanfaat bila Anda memiliki concern yang sama.

PDCA Monthly Report atas Improvement Action Plan yang berkualitas sedikitnya menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut :

  1. Apakah aktifitas yang dibahas merupakan aktifitas/ masalah utama di jabatan atau unit kerja
  2. Apakah penentuan target dilakukan dengan baik (SMART, stretching target)
  3. Apakah analisis masalah didasarkan atas alat bantu analisis (5WHY, Fishbone, Trackback)
  4. Apakah pengumpulan data berhasil menyajikan Manajemen Berdasar Fakta dan Data
  5. Apakah menunjukkan visualisasi data KPI dengan menarik dan sesuai kebutuhan
  6. Apakah inisiatif Solusi / Countermeasures / improvement berhasil dijalankan
  7. Apakah ada standarisasi setelah perbaikan agar hasil perbaikan konsisten
  8. Apakah presentasi karyawan kita dalam melaporkan PDCAnya dinamis serta setiap pertanyaan dapat dijawab dengan baik

 

Dalam melaporkan PDCA Monthly Report, saya amat menganjurkan adanya dukungan tabel data setiap KPI. Pertanyaannya, bagaimana data table KPI yang baik dan berkualitas?  Berikut ini adalah beberapa panduannya:

  1. Memiliki nama tabel data yang jelas, juga tahun dan bulannya
  2. Memiliki informasi detail, sub total dan grand total
  3. Memiliki informasi perbandingan pencapaian aktual dan target setiap bulannya
  4. Tabel data mudah dibaca dan dipahami

Saya berpendapat bahwa PDCA yang berkualitas didukung oleh visual control yang baik. Pertanyaannya, bagaimana Grafik Visualisasi pencapaian KPI yang baik dan berkualitas?  Berikut ini adalah beberapa panduannya:

  1. Memiliki nama grafik yang jelas, juga tahun dan bulannya
  2. Memiliki informasi sumbu X dan Y yang jelas
  3. Memilih tipe grafik yang paling sesuai (bar, column, line, column-line, pie, dll)
  4. Menampilkan beberapa (dua sampai tiga) grafik untuk satu KPI mulai dari grafik pencapaian umum sampai detail
  5. Menampilkan grafik yang menjelaskan penyebab-penyebab masalah tidak tercapainya KPI

Memiliki rencana namun tak pernah mengeceknya akan membuat rencana hanya menjadi mimpi (merely a dream).  Memiliki rencana dan terus-menerus mengeceknya menjadikan rencana merupakan kerangka kerja aksi mentransformasikan pencapaian mimpi  (transforming a dream become a reality).


  • 0

BE CAREFULL, MANAGERS DECISION CAN DESTROY COMPANY STRATEGY

HATI-HATI, KEPUTUSAN MANAJER DAPAT MERUSAK  IMPLEMENTASI STRATEGI ORGANISASI ANDA.

Setiap hari manajer membuat keputusan atau tidak membuat keputusan.  Keputusan tersebut memiliki dampak pada strategi perusahaan.  Perlu diperhatikan dengan cermat bahwa belum tentu semua keputusan manajemen memiliki dampak positif.  Keputusan seorang manajer dapat berdampak kontra  produktif pada implementasi keputusan strategis organisasi.  Berikut ini adalah contoh bagaimana keputusan seorang manajer bukannya mengimplementasikan, namun justru merusak upaya implementasi strategi perusahaan.

Apa saja contoh perilakunya?

  1. Manajer memutuskan menunda-nunda pengeluaran anggaran pelaksanaan pelatihan.  Atau menahan pembiayaan untuk menjalankan program strategik. Atau menunda pelaksanaan pembangunan gedung baru yang sudah jelas melalui cost-benefit analysis atau feasibility study memang dibutuhkan.
  2. Manajer melakukan analisis perubahan struktur, namun draft struktur dibiarkan selama beberapa bulan sampai terjadi pergantian tahun tidak juga disetujui (approved).
  3. Manajer tidak mau mengubah struktur, mengandalkan struktur lama, padahal proses bisnis dan tuntutan internal customer serta external customer telah berubah
  4. Manajer melaksanakan pelatihan, studi banding, pendidikan, namun agenda sesungguhnya adalah memberikan hiburan, travelling, perjalanan dinas, tambahan uang saku, atau agar libur dari kantor.
  5. Manajer hanya membuat program namun mendiamkan rencana sampai lama atau menunda-nunda pelaksanaannya.
  6. Manajer membuat sensus dan analisa supaya mendapatkan data akurat, namun setelah mendapatkan data, tidak ditindaklanjuti dengan analisis dan perencanaan perbaikannya
  7. Manajer yang dituntut harus membuat keputusan untuk dilaksanakan, namun keputusan tak kunjung dibuatnya.
  8. Manajer membuat keputusan namun berubah-berubah keputusan dalam hitungan hari, antara maju, mundur, analisa, maju, mundur, pertimbangkan, maju, diam, mundur, diam, ….. Dengan kata lain, Manajer menunda-nunda keputusan karena keragu-raguan yang teramat sangat padahal waktu terus berjalan.
  9. Manajer membiarkan seorang karyawan yang tidak berkontribusi tetap di tempatnya, enak menikmati posisinya, tanpa evaluasi, serta reward & punishment yang sesuai
  10. Manajer membiarkan diri terbawa oleh pendapat gosip tidak jelas dan membuat keputusan berdasarkan gosip tersebut.
  11. Manajer hanya marah kepada bawahan, tetapi tidak memberi solusi sehingga bawahan menjadi takut, bukan lebih pintar dan kapabel mengatasi masalah.
  12. Manajer tidak melatih tim atau bawahannya karena takut / merasa terancam bawahannya akan pintar dan bisa mengambil alih posisinya.
  13. Manajer menggunakan waktu kantor untuk bermain atau kepentingan pribadi.
  14. Manajer menahan bawahannya untuk mengikuti pendidikan karena alasan sibuk dalam pekerjaan, padahal pekerjaan dapat dikelola dan didelegasikan, bawahan mengikuti pendidikan sehingga kapabilitas penyelesaian masalahnya membaik.
  15. Manajer tidak mau berubah, tetap saja menggunakan pola pikir lama dan tradisional dan tidak mau menerima kenyataan bahwa manajemen telah bergerak cepat berinovasi di semua sistem.
  16. Manajer tidak mau berinvestasi atau menjelek-jelekkan teknologi informasi karena khawatir proses akan lebih bersih dan kinerja akan terbuka terang-benderang.
  17. Manajer berpendapat terhadap sesuatu hal untuk digunakan atau tidak digunakan karena ada agenda pribadi tersembunyi
  18. Manajer tidak mau mengundang konsultan untuk memperbaiki sistem perusahaan. Atau hanya mengundang konsultan, menganalisa,  namun tidak  memutuskan akan bekerjasama dengan siapa.
  19. Manajer bekerjasama dengan vendor bukan karena kualitas terbaik, tetapi semata-mata karena harga murah meskipun kualitasnya diragukan.
  20. Manajer memilih vendor bukan karena kompetensi, kehandalan dan integritas namun karena faktor kekerabatan dan keuntungan pribadi.
  21. Manajer terlibat dalam conflict of interest dalam pekerjaan sehingga tidak objektif dalam berpikir, berpendapat, bersikap dan berperilaku
  22. Manajer mengeluarkan pendapat dalam rangka menahan pengembangan sistem manajemen yang memajukan perusahaan karena khawatir kehilangan kesenangan pribadi (individual comfort zone) 

Menjaga agar kondisi di atas tidak terjadi dapat dilakukan melalui alternatif langkah berikut:

Pertama, membuat proyek untuk menghasilkan pedoman perilaku code of conduct   dalam perusahaan dan mensosialisasikannya kepada seluruh karyawan sehingga mereka menyadari tindakan apa saja yang menurunkan kualitas implementasi strategi.  Hari ini juga, Anda pun  bisa membagikan tulisan saya ini segera kepada seluruh karyawan dan pimpinan Anda.

Kedua, melaksanakan pelatihan kepada seluruh manajer dan pimpinan unit kerja untuk memahami strategi, dan menyadari keputusan-keputusan yang berdampak kontrak produktif bagi implementasi strategi.

Ketiga, memastikan terjadi proses review, monitor, pengecekan dalam meeting PDCA progress Review bulanan, untuk memberi umpan balik dan pendidikan bagi manajer dan pimpinan unit kerja yang bertindak kontra produktif untuk implementasi strategi

Keempat, memberikan pelatihan bagi para atasan agar mampu  melaksanakan coacing and counseling bagi semua bawahannya bila membuat keputusan dan melakukan tindakan yang kontraproduktif bagi implementasi strategi.

Manajer membuat keputusan yang merusak implementasi strategi karena tidak mendapatkan pelatihan untuk  memahami kerangka implementasi strategi dan mengerti perannya dalam implementasi strategi. Anda dapat menghubungi kami untuk mendapatkan pelatihan tersebut (dap).

Untuk permintaan artikel ini dalam layout pdf yang menarik sehingga bisa Anda distribusikan kepada karyawan dan rekan Anda, gunakan email perusahaan Anda ke email dap@aidaconsultant.com 


  • 0

HOW TO IMPLEMENT TALENT MANAGEMENT IN YOUR OGANIZATION

BAGAIMANA MEMULAI IMPLEMENTASI MANAJEMEN TALENTA DI ORGANISASI ANDA

Talent Management3DA target is a dream with a deadline.  Sebuah target adalah sebuah mimpi dengan tenggat waktu yang jelas.

Memulai implementasi manajemen talenta di organisasi Anda ibarat menyusun puzzle.  

Program manajemen talenta yang berhasil terdiri dari kepingan puzzle praktek manajemen SDM dan bisnis, yang berjalin menjadi satu, melalui proses, praktek dan dokumentasi sistem manajemen SDM, kinerja dan bisnis untuk menghasilkan aliran ketersediaan pemimpin masa depan (future leaders).  

Setelah melanglang buana melahap berbagai kasus dan praktek mengenai program manajemen talenta dalam buku Manajemen Talenta ini, tiba saatnya untuk mendapatkan jawaban atas pertanyaan di atas.   Bagian ini secara khusus kami tuliskan untuk memberi panduan bagi organisasi yang berkomitmen memulai program manajemen talenta.

Bagaimana memulai implementasi program manajemen talenta?

Langkah-Langkah Implementasi

Dengan mengasumsikan bahwa kita memulai dari kondisi tanpa sistem sama sekali, maka inilah tahapan langkah yang mungkin dilakukan:

  1. Ikuti berbagai pelatihan mengenai manajemen talenta dan fungsi-fungsi manajemen SDM yang terkait dengannya
  2. Pelajari konsep dan praktek manajemen talenta dari berbagai publikasi
  3. Lakukan benchmarking pada organisasi yang telah bagus menjalankan program manajemen talenta
  4. Perjelas misi, visi dan strategi organisasi Anda serta kriteria talenta yang diperlukan
  5. Identifikasi kompetensi inti organisasi Anda
  6. Perjelas posisi-posisi kunci atau level manajerial yang penting sebagai sasaran pusat pengembangan talenta
  7. Perjelas direktori kompetensi generik, manajerial dan fungsional di organisasi Anda
  8. Bangun set model kompetensi utama untuk masing-masing level manajerial dan posisi fungsional
  9. Buatlah konsep dan praktek manajemen talenta ideal untuk organisasi Anda
  10. Dapatkan kerjasama dan mentoring dari konsultan yang telah memiliki pengalaman merintis, membangun atau menjalankan manajemen talenta
  11. Identifikasi dan tetapkan jalur-jalur karir fungsional dalam organisasi Anda
  12. Identifikasi dan tetapkan daftar penugasan bisnis dan penugasan proyek untuk setiap kelompok sasaran pusat pengembangan talenta
  13. Lakukan sosialiasi konsep manajemen talenta ke berbagai pihak untuk mendapatkan masukan penyempurnaan
  14. Presentasikan dan dapatkan dukungan manajemen puncak
  15. …….

Daftar lengkap 33 langkah memulai implementasi manajemen talenta ini dapat Anda simak di Buku “Talent Management:  Mengembangkan SDM untuk mencapai Pertumbuhan dan Kinerja Prima” (Darmin Ahmad Pella dan Afifah Inayati) yang diterbitkan Gramedia.

Program manajemen talenta yang berhasil terdiri dari kepingan puzzle praktek manajemen SDM dan bisnis, yang berjalin menjadi satu, melalui proses, praktek dan dokumentasi sistem manajemen SDM, kinerja dan bisnis untuk menghasilkan aliran ketersediaan pemimpin masa depan (future leaders). Untuk membangun kepingan puzzle tersebut dalam rangka  memulai implementasi manajemen talenta, kami bisa membantu Anda. (dap)


  • 0

MENGUKUR KESUKSESAN PERUSAHAAN

“Strategic measure is an indicator by which a company can tell if a strategic objective is being achieved. Each organization has strategic measures for each business goals.

Setiap perusahaan memiliki cara tersendiri mengukur kesuksesannya.

Anda barangkali belum familiar dengan Rockwater. Ia bukan kelompok musik cadas. Bukan pula nama produk air minum isi ulang yang tumbuh bagai cendawan di musim hujan belakangan ini. Tetapi Rockwater memiliki satu cerita menarik untuk dituliskan di sini. Yakni bagaimana ia memandang bisnisnya, dan bagaimana ia mengukur keberhasilan bisnisnya dari perspektif yang lengkap. Perusahaan rekayasa konstruksi memiliki cara tertentu mengevaluasi kesuksesannya. Dan Rockwater merupakan salah satu contoh yang baik untuk itu.

Rockwater adalah sebuah perusahaan konstruksi bawah air (under water construction) yang berbasis di Amerika. Ia merupakan anak perusahaan Halliburton, perusahaan rekayasa dan konstruksi global, yang menjadi pemimpin dalam industrinya.

Visi Rockwater cukup ringkas. “As our customer preferred provider, we shall be the industry leader”, begitu bunyinya.

Ada dua kata kunci pada visi Rockwater. Pertama, mereka menginginkan menjadi preferred provider, penyedia jasa konstruksi bawah air yang paling diinginkan customer. Dengan kata lain, bila konsumen berpikir tentang proyek konstruksi bawah air, mereka akan menjadikan Rockwater sebagai pilihan favorit. Kata kunci kedua ialah industry leader. Artinya, dibandingkan pesaing lainnya yang berkiprah di bidang sama, Rockwater ingin menjadi pemimpin pasar.

Pertanyaannya, bagaimana Rockwater akan mengevaluasi keberhasilan pencapaian visinya? Bagaimana pula Rockwater menerjemahkan indikator apa saja yang penting dipelihara untuk mencermati tercapai tidaknya visi tersebut?

Sebagai rencana untuk bermain dalam bisnisnya, Rockwater kemudian menetapkan empat tujuan utama untuk mencapainya. Keempat bidang itu ialah:

  • * Shareholder Expectation: Selalu berusaha memuaskan para pemegag saham, khususnya tercermin dalam indikator bidang keuangan
  • * Customer Satisfaction: Harapan pemegang saham akan profit dan pertumbuhan tercapai bila Rockwater berhasil memuaskan pelanggannya
  • * Continuous Improvement: Kepuasan pelanggan akan tercapai bilamana perbaikan proses bisnis senantiasa berjalan
  • * Quality of Employees: Proses bisnis akan dapat senatiasa diperbaiki bila Rockwater meningkatkan kualitas karyawannya

Keempat tema tersebut sejalan dengan pendekatan balanced scorecard yang menjadi platform rencana bisnis Rockwater.

Lantas, indikator apa yang digunakan Rockwater?

Ada 4 (empat) perspektif yang digunakan Rockwater dalam mengukur keberhasilan strateginya yaitu aspek Keuangan (financial), hal-hal yang berkaitan kepuasan pelanggan (Customer), hal-hal berkaitan proses bisnis di internal perusahaan mereka (Internal Process), dan hal-hal yang berkaitan kompetensi, kemampuan inovasi dan pembelajaran merek (Learning and Growth).

Perspektif finansial mengukur keberhasilan perusahaan dari sudut pandang keuangan. Ukuran finansial yang digunakan oleh Rockwater ialah Return on Capital Employed (ROCE), Cash Flow, serta Project Profitability.

Dari perspektif customer, ukuran yang digunakan ialah Customer Ranking Survey, Customer Satisfaction index, dan Market share. Ukuran-ukuran di atas merupakan cerminan dari tujuan strategis Rockwater untuk membentuk hubungan profesional dan memberikan value for money terbaik bagi kliennya.

Dari perspektif internal process, ukuran yang digunakan ialah Hours with customers on new work, Tender success rate, Safety incident index, Project performance index, dan Project closeout. Ini dalam rangka mencapai tujuan Shape customer requirement, Quality service, Safet / loss control, Superior project management, dan Tender effectiveness.

Sementara dari sisi learning and growth Rockwater berpikir bahwa hal yang penting untuk diperhatikan ialah:

* Revenue per employee: pendapatan per karyawan
* % revenue from new service: persentase pendapatan perusahaan dari kontrak baru
* Rate of improvement index: Jumlah ide-ide perbaikan yang dapat dilaksanakan
* Staff attitude survey: Survei yang menunjukkan sejauh mana karyawan telah berperilaku sesuai nilai-nilai perusahan

Ukuran keberhasilan adalah indikator apakah tujuan strategik perusahaan tercapai.  Tidak masalah apapun usaha Anda,  setiap per-usaha-an perlu memiliki ukuran strategik yang sesuai untuk setiap tujuan bisnisnya (dap)


  • 0

DEVELOPING A GOOD KEY PERFORMANCE INDICATOR

Menemukan sebuah indikator kinerja menuntut usaha ekstra.  Tetapi memiliki indikator kinerja yang baik menuntut keterampilan tersendiri.

Apakah indikator kinerja yang Anda gunakan telah berkualitas?  Mudah-mudahan beberapa petunjuk dibawah ini membantu Anda.

Sebuah indikator keberhasilan strategik (strategic measures) yang baik perlu memenuhi unsur-unsur berikut:

  • Terkait secara langsung dengan strategi yang dipilih perusahaan
  • Indikator tersebut bersifat kuantifitatif (memiliki formula tertentu dalam penghitungannya)
  • Indikator tersebut dapat diandalkan untuk terus digunakan dalam jangka panjang
  • Manajemen tertarik untuk mengetahui perubahan data pencapaian KPI tersebut (nantinya)
  • Bila KPI tersebut dipilih, terdapat sejumlah target for improvement yang menantang untuknya
  • KPI tersebut ada pembandingnya (benchmark) di  perusahaan lain
  • KPI tersebut ada penanggungjawabnya yang jelas
  • Apapun KPI yang dipilih, memang cocok dan dibutuhkan perusahaan kita (bukan perusahaan orang lain)
  • Biaya mengelola KPI tersebut lebih kecil daripada manfaat mengelola KPI tersebut
  • Ada atau tidak datanya, KPI tersebut harus ada datanya karena ia adalah KPI yang penting untuk dimonitor
  • KPI bisa diimplementasi secara praktis, tidak terlalu teoritis, rumit dan menimbulkan frustasi pemiliknya

Mengelola KPI untuk kinerja bukan tentang sudah memiliki KPI atau tidak, tetapi apakah indikator kinerja yang digunakan sudah memiliki kriteria untuk peningkatan kinerja bisnis yang sesungguhnya (da).


  • 0

A NEW TREND ON TALENT STRATEGY

TREND TERBARU STRATEGI TALENTA

Dunia terus berubah, termasuk diantaranya strategi mengenai sumber daya manusia dalam menopang pertumbuhan bisnis.

Di masa lalu, para eksekutif perusahaan mengedepankan strategi pertumbuhan bisnis  dengan bertumpu semata pada kualitas produk, pemasaran, penjualan, dan keuangan.  Kecepatan akuisisi dan imitasi metodologi praktek terbaik dalam kualitas produk, pemasaran, penjualan, dan keuangan yang jauh lebih baik saat ini dibanding beberapa dasawarsa lalu telah mengubah persepsi eksekutif.  Kemajuan teknologi, derap perubahan yang cepat, memendeknya siklus produk dan jasa, serta  kemudahan usang produk dan inovasi, telah menyadarkan eksekutif kita untuk melongok faktor lain yang lebih menjamin kemampuan untuk bertahan, memimpin pasar, dan membangun organisasi yang kompetitif dalam jangka panjang.

Di masa kini, dan ini telah menjadi kecenderungan yang pasti,  semakin banyak eksekutif menyadari bahwa ada satu faktor untuk memenangkan persaingan dalam jangka panjang yang sulit sekali ditiru dan lebih mampu membantu keunggulan organisasi dalam jangka panjang, yakni sumber daya manusia.

Secara pribadi, kami bertemu dan berbicara dengan eksekutif-eksekutif yang menyatakan secara langsung bahwa strategi utamanya adalah sumber daya manusia.  Dalam arti luas ini berarti sumber daya manusia dengan kuantitas yang cukup, dengan kualitas yang sesuai, pada posisi dan peran yang sesuai.

Di masa lalu, perusahaan telah mengakui manajemen talenta sebagai hal penting, namun perspektif yang digunakan masih terbatas hanya pada fungsi rencana suksesi.  Di masa kini, eksekutif puncak perusahaan semakin menyadari bahwa masalah manajemen talenta harus menggunakan pendekatan terintegrasi.   Ide utama yang muncul ialah bahwa pengelolaan manajemen talenta membutuhkan semua unsur di dalam organisasi.  Pengembangan talenta tidak dapat dibebankan pada satu posisi saja yakni manajer SDM.  Pemegang saham, eksekutif puncak, direktur, manajer, supervisor dan karyawan secara bersamaan harus bahu-membahu menjalankan peran yang sama dan sinergis.  Demikian pula dewasa ini, pengembangan talenta tidak dapat hanya dibebankan pada satu departemen saja, yakni departemen SDM.  Departemen produksi, pemasaran, penjualan, rekayasa, penelitian dan penyembangan, keuangan, akuntansi, satuan pengawasan intern, sekertaris perusahaan, dan seterusnya memikul tanggung jawab yang sama dalam menciptakan kapabilitas sumber daya untuk memenangkan situasi yang kian sulit dan persaingan yang kian ketat.

Manajemen talenta menjadi keharusan untuk diadopsi menjadi strategi utama organisasi, bukan lagi strategi pelengkap.  Manajemen semakin menyadari bahwa strategi bersaing melalui manusia sesungguhnya merupakan inti dari kesuksesan memimpin dalam bisnis untuk jangka panjang.

Integrasi proses manajemen talenta telah menjadi isu utama perusahaan dalam satu dekade terakhir.  Fokus integrasi manajemen talenta adalah mengevaluasi lebih cermat seluruh program fungsional yang bersinggungan dengan manajemen talenta dan memastikan sinergi antar proses tersebut.  Untuk melakukan integrasi manajeen talenta, maka proses perencanaan talenta, pengembangan budaya, seleksi rekrutmen, pengembangan karyawan, manajemen kinerja,  pengembangan organisasi, rencana suksesi, dan retensi talenta ditulis ulang dengan cetak biru proses yang baru.   Integrasi manajemen talenta ini menandai pengakuan perusahaan pada babak baru manajemen SDM yakni bahwa manusia kini benar-benar dipandang sebagai asset terpenting bagi perusahaan.

Manusia sebagai asset terpenting perusahaan bukanlah slogan yang hanya dicantumkan di misi, visi, dan pernyataan nilai budaya.  Manusia sebagai asset terpenting perusahaan adalah perwujudan filosofi, paradigma,  cara pandang yang diinjeksikan terus-menerus dalam program berbasis manajemen talenta yang terpusat pada karyawan (employee centric management).  Praktek seperti ini diterapkan dengan serius oleh Time Warner, Hewlett-Packard, Delta Air Lines, Medtronic, PepsiCo, Synovus Financial Corp, dan Johnson & Johnson serta ratusan perusahaan lainnya.  Di perusahaan tersebut, manusia sebagai asset terpenting bukan hanya slogan, tetapi dapat ditelusuri dan divalidasi aplikasinya dalam berbagai kebijakan dan program perusahaan, sejak dari aktifitas perekrutan sampai putusnya hubungan kerja dengan karyawan.

Laporan Conference Board di tahun 2003 menunjukkan bahwa masalah manajemen talenta telah menjadi bagian utama dari strategi korporasi.  Lebih tajam dari masa lalu, strategi organisasi dewasa ini semakin bertumpu pada faktor manusia. Manajemen puncak di berbagai organisasi semakin mengakui bahwa masalah utama dalam strategi yang dihadapi dalam berbisnis adalah manusia.

Sejumlah perusahaan yang menyatakan manusia sebagai asset terpenting melaksanakan manajemen talenta hanya pada saat ekonomi sedang bagus.  Ketika ekonomi mengalami turbulensi dan krisis, seluruh kegiatan pengembangan manusia dihentikan.

Perusahaan yang memiliki kesadaran manajemen talenta pada level tinggi wajib untuk  tidak mengendurkan kegiatan pengembangan manajemen talenta dalam situasi krisis ekonomi.  Pengalaman masa lalu di beberaoa perusahaan menunjukkan, menghentikan atau mengurangi pengembangan manajemen talenta di masa krisis merupakan keputusan yang keliru.  Efek pertama yang muncul dari kekeliruan keputusan tersebut adalah munculnya kesenjangan generasi (generation gap) atau generasi yang hilang (generation lost).  Kesenjangan generasi terjadi akibat proses perekrutan yang berhenti pada tahun tertentu memunculkan kesulitan kaderisasi karena tidak tersedianya karyawan pada kohort yang dibutuhkan.   Masalah kedua yang muncul akibat penghentian pengembangan manajemen talenta di masa krisis adalah berkurangnya kemampuan organisasi berespon dan memanfaatkan peluang di depan mata pada masa terjadinya pemulihan pasca krisis.

Lebih jauh bagaimana mengembangkan program manajemen talenta di perusahaan Anda, dapat Anda simak di Buku “Talent Management:  Mengembangkan SDM untuk mencapai Pertumbuhan dan Kinerja Prima” (Darmin Ahmad Pella dan Afifah Inayati) yang diterbitkan Gramedia.  Anda juga dapat mengundang kami untuk mengembangkan program manajemen talenta di perusahaan Anda (dap).


  • 0

BOTTOM-UP APPROACH IN IDENTIFYING KPI

Ada dua alternatif yang dapat kita tempuh dalam mengidentifikasi key performance indicator terhadap suatu posisi:

1. Pendekatan Top-Down 

2. Pendekatan Bottom-Up

Pendekatan top-down telah banyak dibahas dan memiliki kekunggulan dalam hal menangkap what matter most  terkait strategi perusahaan.  Tetapi kita perlu mengkombinasikannya dengan pendekatan bottom-up agar kita me milikikey performance indicator yang memiliki perspektif strategic dan job role sekaligus.

Berikut ini adalah keunggulan pendekatan bottom-up  dalam mengidentifikasi key performance indicator setiap pegawai.

KPI Menggambarkan Pekerjaan Sehari-hari

Pendekatan bottom-up melibatkan pegawai secara langsung dalam mengidentifikasi Key Performance Indicator.

Oleh karena proses penetapan indikator keberhasilan pekerjaan melibatkan pemegang jabatan dalam membahas fungsi jabatan, kegiatan rutin sehari-hari, masalah dan  tantangan yang dihadapi dalam pekerjaan maka KPI yang ditemukan pasti menggambarkan pekerjaan sehari-hari.

Dengan pendekatan  ini kita juga dapat mengajak pemegang jabatan mengidentifikasi kebutuhan pelanggan internal (next process is our customer), sehingga  indikator yang ditetapkan pun memiliki dampak signifikan pada perbaikan proses bisnis perusahaan.

 

Meningkatkan Pemahaman dan Komitmen atas KPI yang telah Ditetapkan

Penetapan KPI yang “jatuh dari langit” membuat pegawai menerima KPI sebagai sesuatu yang asing.  Ia merasa tidak terlibat didalamnya. Ia akan merasa tidak memilikinya.  Ia merasa tidak ikut berproses dan memutuskan.  Maka rasa kepemilikan yang rendah membuat internalisasi manajemen KPI menjadi lebih sulit.

Dengan pendekatan bottom-up, penetapan KPI  yang ditemukan berdasar dari input dan melalui proses bersama pemegang jabatan, secara nyata, akan membuat pemegang jabatan memiliki komitmen lebih besar mengelolanya.  Selain karena ia  terlibat dalam penentuan indikator keberhasilan pekerjaan yang digunakan, juga memahami dengan baik indikator yang akan digunakan (dap).


  • 0

YOU CAN’T PAY FOR PERFORMANCE IF YOU DON’T KNOW WHAT YOUR PERFORMANCE IS

ANDA TIDAK BISA MENERAPKAN KOMPENSASI BERBASIS KINERJA, BILA ANDA SENDIRI TIDAK TAHU APA UKURAN KINERJA YANG PALING TAJAM SESUAI TANGGUNGJAWAB JABATANNYA

Setiap pekerjaan atau proses bisnis memiliki ukuran keberhasilan.

Seorang manajer yang baru dua minggu  diterima di suatu perusahaan melakukan curhat manajemen kepada Saya.  ”Saya di-hire di sini tapi tidak tahu kinerja dan target apa yang diharapkan dari saya”.

Seorang fresh graduate yang baru sebulan diterima di sebuah program management trainee juga melakukan curhat manajemen yang sama.  ”Namanya saja program management trainee. Tetapi tidak ada kejelasan untuk apa saya bekerja di sini.  Tidak ada arahan, petunjuk, bimbingan, dan target”.

Seorang supervisor yang telah bekerja bertahun-tahun menyampaikan curhat manajemen senada. Saya bertanya padanya dalam suatu workshop “Apa posisi Anda, dan apa target kerja posisi Anda?”. Supervisor tersebut menjawab dengan nada kesal “Jangankan bapak, saya sendiri sudah bekerja di sini lima belas tahun, tidak tahu dan tidak jelas mengenai tujuan kerja posisi saya. Saya digaji di sini untuk apa dan harus bagaimana tolong bantu saya memperjelasnya”.

Dalam bidang manajemen kinerja kita memiliki tantangan, yakni dalam 30 hari seseorang  menduduki posisinya, ia harus telah memiliki kejelasan objective & indicator yang harus dicapainya.

Seorang Direktur bertutur kepada Saya:  ”Saya sejak pertama kali diangkat oleh para pemegang saham, sangat ingin merubah budaya perusahaan ini.  Sangat ingin membuat seluruh karyawan bekerja lebih semangat, lebih produktif, lebih meningkatkan bisnis.  Supaya saya juga bisa memperjuangkan ke pemegang saham imbalan yang lebih buat mereka.  Tetapi, tentu saya tidak bisa meminta karyawan diberi imbalan lebih dahulu.  Mau tidak mau kita harus memperbanyak dulu sisa operasional (baca: profit) yang bisa dibagi-bagi. Masalahnya, bagaimana mengubah budaya dan perilaku kerja  seluruh karyawan di perusahaan ini”

Ini bukan masalah langka.  Tidak dimiliki satu perusahaan saja.  Sekitar 9 dari 10 Direktur  yang saya temui, menekankan pentingnya membangun budaya produktifitas kerja berorientasi bisnis seperti ini.  Para eksekutif menaruh perhatian besar mengenai metodologi terbaik mengimplementasikan budaya produktifitas kerja berorientasi bisnis.

Langkah awal mengimplementasikan budaya produktifitas kerja berorientasi bisnis atau pengupahan berbasis kinerja, tentu saja mengidentifikasi apa unsur produktifitas setiap jabatan.

Selanjutnya kita mesti menyelesaikan tantangan:  ”Apa saja indikator produktifitas dan target untuk setiap pemegang jabatan di perusahaan kita, di level dan fungsi manapun ia berada.  Dan bagaimana memastikan bahwa setiap pemegang jabatan tersebut diukur, dimonitor, dievaluasi, dan diberi imbal jasa sesuai dengan produktifitasnya”.  “You can’t pay for performance if you don’t know what your performance is”.

Untuk lebih jauh memahami bagaimana tip dan trik penetapan indikator kinerja yang sejalan dengan bisnis, dapat disimak di Buku “Tujuh Langkah  Transformasi Manajemen Kinerja” (Darmin Ahmad Pella) yang diterbitkan Republika.  Sebagaimana telah dilakukan puluhan perusahaan lain, Anda juga dapat mengundang kami ke perusahaan untuk melaksanakan workshop identifikasi atau mempertajam key performance indicator untuk berbagai posisi di perusahaan  Anda (dap)


  • 0

WHAT TO DO AFTER HAVING KPI’S

Building in a hand businessmen

Berikut ini adalah beberapa hal yang perlu Anda lakukan setelah mengidentifikasi KPI.
1. What Matter Most
Ini adalah proses menyaring KPI. Semisal Anda menemukan 254 KPI pada satu workshop identifikasi KPI, telitilah seluruh Key Performance Indicator tersebut agar kita hanya memelihara jumlah yang sedikit, tetapi yang benar-benar penting untuk setiap jabatan. Jumlah yang sedikit memunculkan kemudahan. Status benar-benar penting memastikan bahwa setiap KPI memiliki peran strategis mendukung strategi perusahaan menuju Operational Excellence maupun Transformation.
Prinsip yang digunakan ialah sebaiknya tidak menggunakan banyak KPI. Tiga, lima atau tujuh KPI misalnya bisa dianggap cukup, sepanjang tidak melupakan KPI yang benar-benar penting.
2. Levelling
Ini adalah proses menata letak KPI agar level dengan jabatan yang ada dalam perusahaan. Penataan level KPI dilakukan diskusi dan verifikasi oleh atasan untuk menentukan Indikator Keberhasilan Pekerjaan (Key performance Indicator – KPI) yang sesuai untuk level divisi, departemen maupun seksi.
Setiap KPI perlu mendukung KPI organisasi di level yang lebih tinggi. Sebagai contoh, KPI di level Seksi semestinya sejalan dan mendukung pencapaian KPI level Departemen. KPI level Departemen mendukung level Divisi. Dan KPI Divisi mendukung KPI level perusahaan. Proses ini disebut KPI Alignment, yakni satu proses mengkomunikasikan seluruh KPI di berbagai level untuk memastikan keterhubungan dan konsistensinya.
Perhatikan bahwa penyaringan KPI akan menggunakan panduan Strategy Map dan KPI untuk level perusahaan (company level).

3. Measurement Description
Ini adalah proses memperjelas seluk beluk KPI. Bagi KPI yang telah disepakati, lanjutkan dengan pengisian KPI Description oleh pemegang jabatan. Pengisian KPI Description bertujuan untuk memperjelas definisi KPI, formula penghitungannya, contoh penghitungannya, standar pencapaian KPI, berbagai hal lain untuk memperjelas seluk-beluk suatu KPI.

4. Measurement Confirmation
Ini adalah proses mengkonfirmasi KPI Description kepada atasan masing-masing pemegang jabatan. Konfirmasi KPI Description bertujuan memperjelas dan mendapatkan kesepakatan antara pemegang jabatan dan atasan mengenai definisi KPI, formula penghitungannya, contoh penghitungannya, standar pencapaian KPI, cara meningkatkan KPI dan berbagai hal lainnya. Indikator keberhasilan pekerjaan merupakan sesuatu yang perlu diperjelas, dipahami dan disepakati bersama antara atasan dan pemegang jabatan. Ini akan membantu meningkatkan komitmen dan objektifitas sejak tahap perencanaan pekerjaan sampai dengan monitoring dan evaluasi hasilnya nanti.
Tahap yang dicantumkan di atas belumlah menggambarkan seluruh tahap yang diperlukan. Masih ada beberapa langkah yang harus kita lewati. Sebagai contoh, salah satunya ialah, supaya mudah bagi perusahaaan memelihara indikator tersebut, maka indikator yang telah disepakati tentu perlu diakulturasi ke dalam sistem pelaporan rutin di setiap unit kerja. Mengasimilasi setiap KPI ke dalam sistem pelaporan rutin internal di setiap unit kerja berfungsi memastikan setiap KPI terus dipelihara dan dimonitor peningkatan pencapaiannya secara berkesinambungan. Keberhasilan jangka panjang merupakan akumulasi aktifitas perusahaan memperbaiki sistem manajemennya.

“A Thousand Mile Journey to Success Begin with One Step”
Perjalanan panjang menuju sukses dimulai dengan mengayunkan langkah pertama

Setahap demi setahap kita bersama-sama dapat membangun sistem manajemen yang lebih baik, yang kokoh, berdiri di atas fondasi yang solid dalam rangka membangun suatu “sistem”. Sistem yang membantu karyawan lebih fokus dalam perbaikan proses bisnis yang berpengaruh pada performa perusahaan. Sistem yang akan menggerakkan perusahaan lebih cepat dalam memenuhi visi dan misi yang telah dicanangkan oleh manajemen puncak. (da)


  • 0

KNOWLEDGE MANAGEMENT: THE ORGANIZATION OF THE FUTURE

 

Organisasi di masa depan dicirikan oleh karakteristik New Economy seperti mengedepan kan Knowledge Assets, bersifat Transdisciplinarity, membutuhkan Innovative Cultures, dan persaingan satu sama lain berada pada kondisi Permeable Boundaries.

Ini merupakan antitesis atas kondisi Old Economy yang mengedepankan Physical Assets, membutuhkan keahlian Homogeneous Disciplines, dengan situasi Fixed Cultures, dan persaingan masih dapat diterangkan dalam kondisi Defined Boundaries.

Ambil contoh Nokia.  Nokia adalah pemimpin industri ponsel dengan pangsa pasar global sebesar hampir 40%.   Saat ini, mereka dihadapkan pada masalah persaingan bukan hanya dengan sesama produsen ponsel, tetapi dengan pemain utama software seperti Microsoft, dan media seeprti Sony.  Batas-batas persaingan antar industri mempertemukan ketiga pemimpin pasar dalam bidang kompetensi intimasing-masing tersebut kini di satu meja persaingan pertumbuhan bisnis global, akibat produk yang makin terintegrasi.

Meski memimpin pasar, atas agresifitas pemain lainnya, pertumbuhan penjualan ponsel Nokia yang secara global mengalami stagnasi. Untuk mengatasi masalah ini, Nokia mengadopsi strategi harus mengeluarkan produk inovatif berupa kombinasi antara telpon selular dengan merangsek ke kemampuan multi-media dan aplikasi (gabungan antara ponsel, mini-laptop, digital music, video, game, dan lain-lain).

Persoalannya, dalam produk inovatif ini, Nokia harus berhadapan dengan teknologi baru yang mungkin selama ini tidak mereka kuasai secara fasih seperti halnya mereka menguasai teknologi ponsel. Seberapa jauh Nokia akan berhasil dalam memasuki pasar yang baru itu, amat bergantung pada sejauh mana kapasitas belajar (learning capacity) yang dimiliki oleh Nokia.

Kasus di atas adalah contoh bagaimana organisasi di masa depan wajib memiliki kemampuan untuk terus menerus melakukan proses pembelajaran (self learning) – sehingga organisasi tersebut memiliki ‘kecepatan berpikir dan bertindak’ dalam merespon beragam perubahan yang muncul dan memenangkan persaingan pada lanskap bisnis yang terus berubah. Dunia bisnis yang konvergen menjadi divergen akibat batas-batas industri yang semakin tipis menciptakan tantangan tersendiri bagi perusahaan agar mampu menciptakan budaya berbisnis berbasis pengetahuan agar bisa bersaing menjadi organisasi masa depan.

Permasalahannya, bagaimana perusahaan mampu menciptakan budaya berbisnis berbasis pengetahuan? Bagaimana mendorong karyawan mengadopsi perilaku budaya kerja berbasis pengetahuan? Bagaimana menstimulasi perilaku karyawan (stimulating behavior) ke arah organisasi pembelajar? Apa saja kegiatan yang dilakukan, program apa yang harus diimplementasikan agar muncul budaya organisasi pembelajar? Bagaimana sistem reinforcement, reward and punishment perlu dijalankan agar budaya organisasi pembelajar muncul dengan cepat? Infrastruktur apa yang perlu disiapkan?

Djamaluddin Ancok (1999) menulis bahwa terdapat tiga gelombang “pembelajaran” (learning) dalam perusahaan. Pada gelombang pertama, organisasi dan perusahaan berkonsentrasi pada peningkatan proses kerja (improve work process). Dalam fase ini, munculah konsep “kaizen”, TQM, dan konsep-konsep lain yang berbasiskan pada mengatasi hambatan dan batasan. Selanjutnya, fase kedua memfokuskan pada peningkatan mengenai bagaimana cara bekerja (improve how to work). Fase gelombang ketiga, konsep pembelajaran benar-benar tertanam dalam organisasi sebagai cara pandang dan berpikir para pimpinan dan juga pekerja (learning as a paradigm).

Patron awal membangun organisasi pembelajar di perusahaan kita dapat dimulai dengan mengimplementasikan ajaran Peter Senge.  Dalam  The Fifth Discipline (1990),  ia menegaskan bahwa Learning Organization adalah“…organizations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to see the whole together”. Dapat diringkas bahwa organisasi pembelajar adalah organisasi yang mampu terus-menerus mengembangkan kemampuannya untuk menciptakan masa depan yang lebih baik.

Organisasi pembelajar tidak akan muncul tanpa manajemen pengetahuan (knowledge management), yakni sistem dan praktek untuk mengidentifikasi, membuat, merepresentasikan, mendistribusikan dan memungkinkan adopsi dari wawasan dan pengalaman. Wawasan dan pengalaman seperti itu terdiri dari pengetahuan, baik yang tercantum dalam individu atau organisasi yang terdapat dalam proses atau praktek.

Selanjutnya kita dapat mempraktekkan saran Ikujiro Nonaka dalam buku “The Knowledge-Creating Company”. Yakni  membuat formulasi ECIS atau Knowledge Spiral. Konsepnya bahwa terdapat siklus  pengetahuan yang mengalami proses berbentuk spiral, proses itu disebut dengan Externalization – Combination – Internalization– Socialization.

Menyimpulkan dari berbagai literatur, saya berpendapat hal-hal berikut ini dapat dilakukan untuk memaksimalkan manajemen pengetahuan yang dapat mempengaruhi kinerja organisasi kita di masa yang akan datang:

a. Kembangkan Misi, Visi, Strategi yang memasukkan prioitas pentingnya menguasai pengetahuan dan teknologi

b. Pilihlah pemegang saham, direksi dan manajemen puncak yang bersikap positif pada pengetahuan

c. Tetapkan kompetensi inti sesuai bisnis di semua fungsi dan lini bisnis

d. Rancang dan kembangkan struktur dan relasi berbagai aktifitas dan program untuk mengembangkan pengetahuan karyawan

e. Berikan prioritas dan sumber daya untuk memperoleh pengetahuan dan kompetensi terkini bagi karyawan

f. Jadikan pembelajaran sebagai bagian dari pekerjaan, bagian dari job description, role & responsibility semua level karyawan

g. Buka peluang untuk proses belajar yang sebesar-besarnya bagi karyawan dan mengakomodasi tantangan inovasi baru

h. Bentuk tim multicultural multi fungsi untuk mendorong pembelajaran multifungsi

i. Rotasi staff lintas departemen tanpa ragu dengan jangka waktu singkat  untuk meningkatkan pembelajaran

j. Promosikan dan beri penghargaan bagi sumber daya manusia yang menunjukkan pencapaian pengetahuan dan teknologi tertinggi

k. Berikan insentif kepada siapapun yang dengan riang berbagi pengetahuan (internal trainer, coach dst)

l. Hasilkan produk dan jasa yang memiliki nilai berbasis pengetahuan dan teknologi pada konsumen

(dap)