Category Archives: Corporate Culture

  • 0

SUSAN BOYLE, A LESSON LEARNED IN TALENT MANAGEMENT

SUSAN BOYLE, SEBUAH PELAJARAN MANAJEMEN TALENTA

Susan Boyle tampil menghebohkan di acara Britain’s Got Talent. Sebuah reality show yang ditayangkan di media televisi Inggris dengan tujuan untuk mencari penyanyi berbakat dari populasi masyarakat umumnya. Melalui acara tersebut, Susan Boyle telah menarik perhatian dunia. Susan Boyle menjadi sensasi semalam.

Susan adalah pekerja amal 47 tahun yang tinggal bersama kucing di sebuah desa kecil di Skotlandia.  Tidak ada yang istimewa pada penampilannya. Begitu ia berjalan di atas panggung acara Britain’s Got Talent, penonton mulai sinis dan mengalihkan mata mereka dari panggung.  Simon Cowell, pembawa acara yang terkenal dengan komentar sinismenya, bertanya kepadanya beberapa pertanyaan sebelum tampil, dengan gaya merendahkan, gaya khasnya yang terkenal itu.

Susan memang tampak seperti orang yang sangat biasa. Seperti orang kebanyakan. Seperti seseorang dari desa. Penonton, juri dan pemirsa TV di rumah sudah siap, bahkan berharap, melihat Susan Boyle untuk gagal.

Susan kemudian membuka mulutnya untuk menyanyi. Satu, dua, tiga.  Suaranya mulai mengalun.  Perlahan tapi pasti, semua penonton terperangah.  Mereka tertegun. Tidak mempercayai apa yang dilihat dan didengarnya. Salah satu dari tiga hakim, Pierce Morgan kemudian mengatakan, ia telah mendengar “suara seorang malaikat.”

Susan adalah penyanyi luar biasa!

Tidak lama berlalu, para penonton langsung melompat. Mereka segera berdiri, menghayati seluruh lagu, dan bertepuk tangan. Video penampilan Susan di acara tersebut kemudian ditonton lebih dari 100 juta kali di YouTube.

Seluruh dunia terkesima.  Sebuah artikel di USA Today mencatat sejumlah alasan mengapa Susan awalnya dipandang sebelah mata. Penampilan awal telah membuat penonton tertipu.  Setelah terbukti ia mampu tampil dengan baik, berbagai emosi berkecamuk pada penonton dan Juri:  rasa bersalah, rasa malu, pembelaan, dan harapan.  Rasa bersalah karena telah menilai Susan akan gagal bahkan sebelum tampil. Rasa malu karena diawalnya telah merendahkan Susan, dan kini mendapati diri sendiri menikmati kualitas suara dan nyanyian Susan.  Pembelaan untuk menenangkan hati sendiri. Dan harapan agar Susan Boyle menjadi salah satu finalis terbaik.

Menurut Saya, peristiwa ini  menghadirkan pesan dan pelajaran yang baik bagi para manajer dan pemimpin di seluruh dunia.  Bahwa talenta tersedia di mana saja.

Susan seolah menjadi Cinderella, menciptakan sensasi dalam semalam.  Tetapi dalam perspektif program manajemen talenta, sesungguhnya kemampuan yang dimilikinya bukanlah transformasi semalam. Susan sudah berlatih menyanyi sejak ia berusia 12 tahun. Itu berarti, ia sudah melewatkan malam-malam bernyanyi seperti seperti diperagakannya di panggung Britain’s Got Talent selama 35 tahun atau setara dengan 10.000 kali latihan beryanyi.

Semua orang tahu pada hukum 10.000 kali latihan sebagaimana disebutkan Malcolm Gladwell dalam Outliers: The Story of Success.  Bahwa siapapun yang berlatih sebanyak 10.000 kali atau 10.000 jam, dalam bidang apapun, baik itu keterampilan di bidang musik, seni, olahraga, manajemen, bisnis, pendidikan, dan lain-lain akan menjadi sangat ahli dan profesional dalam bidang tersebut.

Dalam perspektif program manajemen talenta, untuk mencapai transformasi tersebut, Susan Boyle tidak melakukannya sendiri.

Setiap manusia yang lahir di muka bumi memiliki talenta.  Setiap manusia yang bergabung dalam suatu organisasi memiliki kekuatan.  Tantangannya adalah menemukan kekuatan tersebut dan membuat model bisnis untuk memastikan kontribusinya bagi kinerja organisasi. Lebih jauh bagaimana melakukannya, dapat Anda simak di Buku “Talent Management:  Mengembangkan SDM untuk mencapai Pertumbuhan dan Kinerja Prima” (Darmin Ahmad Pella dan Afifah Inayati) yang diterbitkan Gramedia.  (dap)

Untuk video Susan Boyle di YouTube, kunjungi


  • 0

PEABODY ENERGY: PERBAIKAN SISTEM MANAJEMEN SEPANJANG WAKTU

 

Peabody Energy yang di bursa saham New York Stock Exchange berkode BTU adalah perusahaan terbesar di dunia dalam bidang batubara. BTU berkontribusi sejumlah 10% bagi keberlanjutan listrik Amerika, dan 3% bagi listrik dunia.

Di Peabody, manajemen puncak terus-menerus melakukan continuous improvementsepanjang waktu. Manajemen secara konsisten memasukkan pola pikir pentingnya menghargai setiap detik waktu operasional. Manajemen memberikan pelatihan-pelatihan bagi karyawan untuk menunjukkan bagaimana perbaikan proses dalam hitungan menit dapat memberi sumbangan bagi kinerja final perusahaan di akhir tahun(bottom line profit).

Pertambangan batubara adalah bisnis yang sulit. Untuk sukses dalam bidang pertambangan batubara, dibutuhkan kekuatan, ketegaran, kemantapan, konsistensi dan perbaikan terus-menerus dalam sistem manajemen. Pertambangan batubara adalah bisnis berbasis komoditas dan membutuhkan dukungan kapital yang intensif. Pertumbuhan batubara umumnya berkisar 50-75% dari pertumbuhan GDP, namun saat ini di level dunia, akibat krisis ekonomi global, bisnis bergerak lebih lambat dan ada yang mengalami penurunan. Tahun lalu, permintaan terhadap batubara cenderung datar. Di beberapa lokasi, bahkan, permintaan batubara mengalami over supply.  Dalam analisis lingkungan industri, menggunakan pendekatan Five Forces Analysis, bisnis batubara berkompetisi dan saling bersubstitusi dengan tenaga nuklir dan mikro-hydro sebagai alternatif pembangkit listrik.

Pasar batubara sangat ketat. Lingkungan bisnis batubara berubah. Biaya energi yang naik turun. Ini semua menuntut perusahaan untuk proaktif melakukan perbaikan sebelum masalah semakin memburuk.

Apa yang dipraktekkan Peabody, persis sama dengan filosofi yang dimiliki para pimpinan puncak di perusahaan-perusahaan pemimpin pasar di berbagai industri. Setiap detik dan menit dari pekerjaan karyawan di lapangan, memiliki kaitan dengan penghematan dan pemborosan bagi poduktifitas dan kinerja final perusahaan. Dan untuk mencapai kondisi di mana setiap karyawan memberikan kontribusi bagi perbaikan proses bisnis perusahaan, maka perusahaan melakukan investasi untuk memperbaiki sistem manajemen strategik, sistem manajemen keuangan, sistem manajemen poemasaran, sistem manajemen operasional, dan sistem manajemen SDM di perusahaan. Pada akhirnya, oleh karena semua aktifitas dijalankan oleh SDM maka peningkatan kualitas, cara berpikir, integritas, kompetensi dan komitmen karyawan menjadi sangat penting

Sebagai contoh, bila di perusahaan pertambangan lain, para pengemudi hanya memikirkan mengantarkan batubara dari satu lokasi ke lokasi lain, Peabody telah menambahkan prosedur tersendiri dalam proses transportasi ini. Di Peabody, setiap pengemudi secara rutin mengecek kondisi tekanan bannya. Secara konsisten, pengemudi menurunkan kecepatan pada setiap tikungan tajam. Aktifitas beberapa menit ini terbukti berdampak pada perbaikan indikator lama tahan pakai, dan jumlah kerusakan ban. Secara keseluruhan, praktek yang terlihat kecil dan sederhana ini, telah berhasil menyumbang atau lebih tepatnya menghemat anggaran perusahaan 1,2 juta USD per tahun.

Lama sebelum penemuan mengenai hubungan antara gaya mengemudi dan biaya operasional tersebut benar-benar mengemuka, Peabody telah mengidentifikasi adanya kemungkinan kelangkaan stok dan suplai ban di pasar global. Dengan pola pikir antisipatif, Peabody bergerak cepat.

Peabody membuat rencana. Perusahaan segera berinisiatif membuat tim lintas fungsi untuk menganalisis penggunaan ban, praktek terbaik penghematan ban, serta proses penggunaan ban. Tim lintas fungsi berusaha mencari metode-metode menghemat penggunaan ban. Analisa tim membawa pada penemuan bahwa keausan ban sangat terkait dengan perilaku mengemudi cepat di tikungan, kurangnya tekanan ban, serta kondisi jalan. Scott Pearson, Direktur Process Improvement, meyakinkan perusahaan bahwa tiga faktor ini bisa dikendalikan (within control), dan solusi harus dibuat untuk mengatasinya.

Tim perbaikan lintas fungsi bertemu dengan manajer operasi di setiap lokasi tambang untuk mendiskusikan solusi. Sejumlah 19 rekomendasi kemudian dikeluarkan dalam rangka membuat ban berumur lebih lama. Perubahan-perubahan dilakukan. Hasilnya, terjadi perbaikan 16% lebih lama pada umur ban berukuran besar di seluruh proses operasi. Dengan biaya 16.000 s/d 30.000 USD per ban, karyawan telah membantu perusahaan berhemat 1,2 juta USD per tahun.

Pada kasus penghematan umur ban, di Peabody, memiliki pengemudi yang tahu betul apa hubungan antara perilakunya dalam mengemudi pada aspek biaya, telah membantu perusahaan menghemat pengeluaran ban 1,2 juta USD per tahun.

Penghematan ini nyata. Dan ini dimungkinkan karena perusahaan melakukan berbagai macam usaha untuk memintarkan pegawai. Penghematan dimungkinkan karena perusahaan membuat think tank team, transformation team, change management team yang mampu menghasilkan analisis masalah dan rekomendasi solusi. Setiap usaha kecil di level individu, bila dilakukan di semua proses produksi, akan menghasilkan dampak pada keuntungan perusahaan. Pada saat bersamaan, perusahaan pun memperkuat budaya continuous improvement di perusahaan (dap).


  • 0

THE SEVEN STEP CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT TRANSFORMATION

 

Tujuh  Langkah  Transformasi  Manajemen Kinerja Korporasi

Setelah cukup banyak bertemu dengan eksekutif dari berbagai perusahaan, saya berharap tidak keliru bila menyimpulkan, salah satu isu dengan prioritas tertinggi yang menyita perhatian utama di benak eksekutif kita adalah masalah kinerja perusahaan yang dipimpinnya.

Luangkan waktu Anda berbicara dengan eksekutif perusahaan, dan Anda akan dapat segera mendapatkan perhatiannya bila itu berkaitan dengan metodologi peningkatan kinerja bisnis di perusahaannya.

Oleh karena Saya juga memiliki antusiasme yang sama dalam bidang tersebut, maka hampir sepanjang karir, saya membaca buku, jurnal, majalah, dan segala macam bahan terkait strategi dan manajemen kinerja.  Saya juga amat peka menyimak kasus-kasus bisnis luar dan dalam negeri di berbagai media bila itu berkaitan dengan pembahasan manajemen strategi dan kinerja.  Pembahasan kasus-kasus strategi dan kinerja perusahaan global di ruang-ruang pelatihan memberi pencerahan tersendiri.  Kesemua pemahaman tersebut kemudian ditantang oleh satu pertanyaan mendasar dan sederhana, ”adakah satu model sederhana yang dapat kita pakai secara cepat untuk memperbaiki eksekusi strategi perusahaan, dan mentransformasikan sistem manajemen kinerjanya untuk meningkatkan kinerja perusahaan?”

Saya beruntung mulai berkarir di perusahaan yang telah memiliki kematangan sistem manajemen untuk menjawab pertanyaan tersebut.  Toyota-Astra Motor, dan kemudian Astra International Tbk memberikan pembelajaran penting bagaimana mengelola visi menjadi aksi. Tetapi itu saja tidak cukup.

Setelah bertemu dengan banyak karyawan di perusahaan lain, Saya kemudian menyadari bahwa ada banyak perusahaan yang bahkan tidak tahu dari mana memulai perbaikan manajemen strategi, eksekusi strategi dan sistem manajemen kinerja korporasi di perusahaannya.

Cukup banyak diantara karyawan di perusahaan yang dapat menyadari ada sesuatu yang salah di perusahaannya. Di antara karyawan yang sadar masalah tersebut, tidak banyak yang memiliki kemampuan memformulasi dalam kerangka manajemen ilmiah dengan jelas apa penyebab masalah tersebut.  Dan semakin sedikit lagi yang dapat tahu solusi sistematis atas gejala awal permasalahan yang dirasakan tersebut.

Untuk membantu perusahaan tersebut, diperlukan satu model sistem manajemen kinerja yang sederhana, dan dapat diimplementasikan dengan cepat, dan dengan segera menghasilkan dampak perubahan perilaku dengan cepat.  Saya telah melihat bahwa intervensi yang terlalu lama memberikan dampak pada perilaku dan kinerja menimbulkan efek kelelahan pada pegawai.  Program yang bagus namun lama memberi hasil, hanya berupa janji konseptual, akan menghasilkan komentar  pegawai bahwa konsep tidak bekerja dengan baik.

Dalam rangka mencari model untuk mengubah sistem manajemen kinerja korporasi sebuah perusahaan, dari kondisi tanpa sistem sama sekali menjadi kondisi berbudaya kinerja tinggi (high performing culture) tersebutlah, Saya bergulat dengan berbagai pemikiran dan penelitian aksi.

Setelah menemukan sebuah model, mengimplementasikannya beberapa tahun, dan mendapatkan respon positif langsung dari pelaku bisnis di berbagai perusahaan, dengan hati-hati, saya kemudian menyusun kumpulan tulisan pemikiran mengenai model transformasi tersebut secara sistematis untuk kemudian menjadi buku ini.

Buku ini ditulis dengan tujuan menjawab pertanyaan-pertanyaan utama terkait masalah pengembangan sistem manajemen kinerja perusahaan.

Beberapa pertanyaan audit terpenting yang perlu diajukan kepada perusahaan terkait sistem manajemen kinerjanya, dapat dirumuskan dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan berikut:

  • Mampukah Manajemen Kinerja Perusahaan kita benar-benar menurunkan biaya dan meningkatkan pendapatan?
  • Apakah pengelolaan pikiran, sikap mental dan aktifitas karyawan di dalam perusahaan sudah bergerak searah?
  • Apakah perilaku karyawan sudah sejalan visi dan misi perusahaan?
  • Apakah para karyawan memiliki business sense dan sense of entrepreneurshipyang baik?
  • Dapatkah kita mendesain dan mengimplementasikan suatu sistem manajemen kinerja yang mampu mendorong setiap karyawan mengeluarkan potensi terbaik guna meningkatkan kinerja perusahaan?
  • Dapatkah perusahaan kita memiliki suatu sistem yang menjamin perusahaan memiliki metodologi menghemat ratusan dan milyaran rupiah dari penghematan biaya operasional perusahaan?
  • Bagaimana sistem manajemen di perusahaan kita dapat mengikuti jejak perusahaan lain yang terbukti telah menghemat puluhan bahkan ratusan juta biaya-biaya pengadaan, utilitas, transportasi,  peralatan, konsumsi, telepon, alat tulis kantor, dan lain-lain?

Pertanyaan-pertanyaan di atas muncul dari keyakinan pribadi saya bahwa kinerja sebuah perusahaan sesungguhnya harus dikelola dengan baik agar sistem manajemen kinerja yang diterapkan benar-benar mampu untuk menurunkan biaya dan meningkatkan pendapatan (increase revenue, decrease cost) sepanjang waktu.

Pertanyaan-pertanyaan di atas melatarbelakangi pentingnya menerapkan Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja (The Seven Step of Corporate Performance Management) yang sering disebut 7S-CPM, sebagaimana dibahas dalam buku ini.

Manajemen kinerja adalah suatu isu yang erat kaitannya dengan fenomena assymetric information. Informasi asimetrik menggambarkan telah terjadinya perbedaan informasi, harapan, hasrat, dan kepentingan antara para pemegang saham (shareholders) di satu sisi dan para karyawan (dan pimpinan karyawan) di sisi lain.  Di satu sisi, sebagai pengusaha, apapun bidang usahanya, pemegang saham akan selalu memperhatikan bottom line.  Apakah itu net profit, ROI, ROE, ROA, atau leverage ratio lainnya.  Profit adalah revenue minus all cost. Atau penghasilan residual setelah semua faktor dalam proses produksi terbayarkan.  Profit merupakan ukuran penting keberhasilan perusahaan secara konsisten karena menggambarkan nilai perusahaan (determine firm value) serta mencerminkan kemampuan perusahaan untuk terus eksis dalam jangka panjang  (long-term ability to exist).

Profit merupakan signal yang cukup baik bagi investor untuk terus melanjutkan bisnisnya.  Tanpa profit yang cukup, investor akan pergi atau bahkan sang entrepreneurmenutup bisnisnya.  Ini bukan sesuatu yang dikehendaki oleh semua pihak, bukan.  Jadi dengan premis ini, manajer sebagai pengelola suatu bisnis semestinya berusaha mengelola profit  setinggi-tingginya bagi perusahaan.

Tetapi kenyataannya di sisi lain,  selain memburu profit, tindakan para manajer yang mengelola bisnis tidaklah selalu sejalan dengan vested interest pihak investor, pemegang saham, dan dewan direksi yang mewakilinya.  Para manajer yang bukan pemilik usaha, tidak merasa menanam modal, dapat tergerak untuk memikirkan dirinya sendiri terlebih dahulu.  Hal alamiah pada diri manajer ialah memikirkan equity ratio antara input dan output dalam pekerjaannya.  Jadi selain berkonsentrasi pada output pekerjaan, manajer dapat lebih tertarik mencermati berapa kompensasi yang ia peroleh, fasilitas apa saja yang didapatkan, dan fancy stufff lainnya.  Tentu saja semua itu mengarah pada peningkatan kesejahteraan pribadi dan keluarga.  Informasi asimetrik, senyatanya, di dunia bisnis manapun terjadi antara pengusaha dan pengelolanya.

Kondisi di atas menimbulkan perbedaan persepsi dan berpotensi menciptakan konflik perilaku manajerial. Menjembatani kondisi konflik kepentingan ini sebagai principal-agent problem, diperlukan konsep sistim kontrol manajemen (management control system).  Pertanyaannya kemudian, bagaimana membuat sistim kontrol manajemen  -atau dalam dunia manajemen lebih jamak disebut sebagai fungsi performance management- mampu menunaikan tugasnya memenuhi kebutuhan semua pihak.

Buku ini disusun untuk memunculkan sistem manajemen yang memastikan seluruh karyawan bergerak kesatu arah.  Buku ini dibuat untuk membantu setiap pegawai di perusahaan  mengerjakan prioritas pekerjaan yang benar-benar dibutuhkan perusahaan. Buku ini disusun dalam rangka membangkitkan semangat perubahan di perusahaan Anda.

Dengan mengimplementasikan Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja kita berharap  perusahaan Anda mempraktekkan disiplin para pemimpin pasar (market leader).  Saya telah melihat bagaimana implementasi Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja berhasil mendorong seluruh karyawan terus membuat kegiatan perbaikan (continuous improvement).

DAFTAR ISI

 

Pengantar

Bukan Strategi, Tetapi Eksekusi

Tujuh Langkah yang Mengubah Perusahaan

#1 : Menemukan Kembali Misi dan Visi yang Membakar Semangat – Reinventing Mission Statement

#2 : Mengidentifikasi Corporate Scorecard – Define Corporate Scorecard

#3 : Menetapkan Indikator Kinerja Berbasis Posisi – Define Mapping KPI Based On Position

#4 : Memperjelas Deskripsi KPI dengan Target Menantang – Clarifying The KPI Description with Stretching Target

#5 : Memastikan Munculnya Improvement Action Plan – Make Sure Every KPI has Improvement Action Plans

#6 : Mengimplementasikan Penilaian Kinerja Berbasis KPI dan Kompetensi – Set Up KPI & Competence Based Performance Appraisal

#7 : Menegakkan Siklus PDCA berbasis KPI – Implement Improvement Progress Review Cycle

Testimoni Keberhasilan Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja

Pilar Keberhasilan Implementasi Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja

Toyota: The Power of HR

Membangun Sinergi Menuju Transformasi

Membangun Kompetensi Inti, Syarat Utama Keberhasilan Transformasi

Mengelola Kebutuhan terhadap Transformasi Manajemen Kinerja

Testimoni

“Buku ini sangat bagus untuk dibaca. Isinya sangat praktis, memberikan pedoman dasar serta langkah-langkah memperbaiki performa perusahaan, karena penulis mengerti baik teori maupun pengalaman mengaplikasikan dalam operasi perusahaan“

Johny Darmawan, President Director, PT Toyota-Astra Motor

”Buku ini secara sederhana dan sistematis memberi masukan yang sangat berguna bagi sebuah korporasi untuk bisa sukses mencapai tujuannya.  “

Johana Jonatan,  Director of Strategic Planning & Production Engineering, PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia.

”7 Step Corporate Performance Management adalah sistim manajemen yang sangat efektif untuk meningkatkan kinerja, produktivitas dan efisiensi dari segala sisi”.

Fatimah Kalla,  Direktur Utama PT Hadji Kalla

”Dengan implementasi Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja kami mendapatkan penyegaran dan pencerahan manajemen, hingga ke level yang sangat rinci, tetapi justru sangat aplikatif”

Anna Haryadi, Manajer Divisi SDM, PT Citra Marga Nusaphala Persada Tbk

Its really a good book.   Para CEO wajib membaca buku ini. Kata kuncinya:  Masalah kita bukanlah Strategi, Tapi bagaimana mengeksekusi strategi”.

Maydin Sipayung, Managing Director PT.Coalindo Energy, Indonesia Coal Index

“Buku ini dapat menjadi referensi bagi pemimpin pemerintahan yang sedang atau akan melaksanakan program mereformasi birokrasi”

Harry Hartoyo, Direktur Ekstensifikasi dan Penilaian, Ditjen Pajak, Depkeu

”Saya merasakan sesuatu yang jarang kita temukan dibuku lain. Membahas bagaimana mensinkronkan antara kepentingan karyawan dan shareholder perusahaan  yang lebih sering berseberangan”

Sri Hartono, Marketing Director, PT. Meiji Indonesia

”Memberi kita alternatif baru manajemen kinerja korporasi. Sangat layak untuk menjadi prioritas utama pengambil keputusan puncak”

Bambang Aria Wisena, Direktur PT. Bakrie Sumatera Plantations


  • 0

AUDIT TALENT MANAGEMENT PROGRAM

Terminologi perang talenta  (war for talent) beberapa dasawarsa lalu merupakan kerangka konseptual.  Kini, perang talenta antar organisasi telah menjadi kenyataan di depan mata kita.  Kebutuhan unit kerja, organisasi, perusahaan yang meningkat pesat, dan tidak diiringi oleh ketersediaan suplai profesional yang sepadan, telah memanaskan perang talenta ke level tertinggi.  Persaingan perekrutan dan pembajakan talenta profesional bahkan menghadirkan praktek  perang talenta di luar batas logika akal sehat.  The demands for talent far exceeds supply. Manajemen talenta, tak pelak, merupakan salah satu isu prioritas yang paling membuat pusing para eksekutif pucak dewasa ini.

Penguasaan pasar, produk, proses dan teknologi sudah sering menjadi sasaran utama dalam meraih, menjaga, mempertahankan dan meningkatkan keunggulan kompetitif suatu organisasi.  Tetapi bila organisasi berusaha melakukan penguasaan pasar, produk, proses dan teknologi tanpa mengedepankan penguasaan talenta terlebih dahulu, maka keunggulan kompetitif organisasi akan dicapai dalam waktu yang sangat lambat.

Permasalahannya, organisasi kita tidak mampu menghasilkan talenta lebih banyak daripada yang dibutuhkan. Telah terjadi krisis talenta di hampir semua organisasi dan industri kita. Bahkan telah terjadi krisis talenta kepemimpinan dalam waktu lebih dari tiga dasawarsa di negeri ini.

Audit Program Manajemen Talenta

Krisis talenta menghadirkan beberapa tantangan nyata pengelolaan talenta yang harus kita hadapi.  Berikut ini adalah beberapa pertanyaan untuk mengaudit kualitas Program Perencanaan Manajemen Talenta di dalam organisasi, yakni:

  • Apakah organisasi Anda memiliki satu program perencanaan manajemen talenta yang menyeluruh di setiap level dan unit kerja perusahaan?
  • Apakah organisasi Anda memiliki sejumlah orang yang siap atau sedang dipelihara, dikembangkan untuk dipromosikan menjadi manajemen puncak?
  • Apakah dalam proses di organisasi Anda saat ini terjadi proses kompromi atas pemilihan para pemimpin unit kerja yang memadai?
  • Apakah kita memiliki praktek dimana organisasi terpaksa mengisi posisi-posisi kunci kepemimpinan dengan pemegang jabatan yang tersedia?
  • Apakah organisasi mempromosikan seseorang menjadi pimpinan lebih kepada faktor usia kerja, faktor relasi, dan kekerabatan atau faktor lain yang tidak terkait dengan kompetensi dan kinerja?
  • Apakah organisasi Anda punya rencana untuk mengembangkan potensi-potensi kepemimpinan di setiap diri pegawai kita ke level terbaik?
  • Apakah tantangan bisnis di masa depan telah dipelajari dengan baik? Telah diserap menjadi bagian dari program pendidikan dan pengembangan calon pemimpin di organisasi Anda?
  • Apakah calon pemimpin di organisasi Anda merasa ditunjuk untuk menjadi pemimpin tanpa persiapan terlebih dahulu?

Jika pertanyaan-pertanyaan di atas sebagian besar Anda jawab dengan “Ya”, itu menunjukkan bahwa saat ini organisasi Anda sama sekali tidak memiliki program perencanaan manajemen talenta.

Semakin banyak jawaban “Ya” menunjukkan semakin perlu organisasi Anda mengembangkan satu sistem pengelolaan talenta-talenta terbaik di organisasi Anda.


  • 0

HOW TO IMPLEMENT TALENT MANAGEMENT IN YOUR OGANIZATION

BAGAIMANA MEMULAI IMPLEMENTASI MANAJEMEN TALENTA DI ORGANISASI ANDA

Talent Management3DA target is a dream with a deadline.  Sebuah target adalah sebuah mimpi dengan tenggat waktu yang jelas.

Memulai implementasi manajemen talenta di organisasi Anda ibarat menyusun puzzle.  

Program manajemen talenta yang berhasil terdiri dari kepingan puzzle praktek manajemen SDM dan bisnis, yang berjalin menjadi satu, melalui proses, praktek dan dokumentasi sistem manajemen SDM, kinerja dan bisnis untuk menghasilkan aliran ketersediaan pemimpin masa depan (future leaders).  

Setelah melanglang buana melahap berbagai kasus dan praktek mengenai program manajemen talenta dalam buku Manajemen Talenta ini, tiba saatnya untuk mendapatkan jawaban atas pertanyaan di atas.   Bagian ini secara khusus kami tuliskan untuk memberi panduan bagi organisasi yang berkomitmen memulai program manajemen talenta.

Bagaimana memulai implementasi program manajemen talenta?

Langkah-Langkah Implementasi

Dengan mengasumsikan bahwa kita memulai dari kondisi tanpa sistem sama sekali, maka inilah tahapan langkah yang mungkin dilakukan:

  1. Ikuti berbagai pelatihan mengenai manajemen talenta dan fungsi-fungsi manajemen SDM yang terkait dengannya
  2. Pelajari konsep dan praktek manajemen talenta dari berbagai publikasi
  3. Lakukan benchmarking pada organisasi yang telah bagus menjalankan program manajemen talenta
  4. Perjelas misi, visi dan strategi organisasi Anda serta kriteria talenta yang diperlukan
  5. Identifikasi kompetensi inti organisasi Anda
  6. Perjelas posisi-posisi kunci atau level manajerial yang penting sebagai sasaran pusat pengembangan talenta
  7. Perjelas direktori kompetensi generik, manajerial dan fungsional di organisasi Anda
  8. Bangun set model kompetensi utama untuk masing-masing level manajerial dan posisi fungsional
  9. Buatlah konsep dan praktek manajemen talenta ideal untuk organisasi Anda
  10. Dapatkan kerjasama dan mentoring dari konsultan yang telah memiliki pengalaman merintis, membangun atau menjalankan manajemen talenta
  11. Identifikasi dan tetapkan jalur-jalur karir fungsional dalam organisasi Anda
  12. Identifikasi dan tetapkan daftar penugasan bisnis dan penugasan proyek untuk setiap kelompok sasaran pusat pengembangan talenta
  13. Lakukan sosialiasi konsep manajemen talenta ke berbagai pihak untuk mendapatkan masukan penyempurnaan
  14. Presentasikan dan dapatkan dukungan manajemen puncak
  15. …….

Daftar lengkap 33 langkah memulai implementasi manajemen talenta ini dapat Anda simak di Buku “Talent Management:  Mengembangkan SDM untuk mencapai Pertumbuhan dan Kinerja Prima” (Darmin Ahmad Pella dan Afifah Inayati) yang diterbitkan Gramedia.

Program manajemen talenta yang berhasil terdiri dari kepingan puzzle praktek manajemen SDM dan bisnis, yang berjalin menjadi satu, melalui proses, praktek dan dokumentasi sistem manajemen SDM, kinerja dan bisnis untuk menghasilkan aliran ketersediaan pemimpin masa depan (future leaders). Untuk membangun kepingan puzzle tersebut dalam rangka  memulai implementasi manajemen talenta, kami bisa membantu Anda. (dap)


  • 0

A NEW TREND ON TALENT STRATEGY

TREND TERBARU STRATEGI TALENTA

Dunia terus berubah, termasuk diantaranya strategi mengenai sumber daya manusia dalam menopang pertumbuhan bisnis.

Di masa lalu, para eksekutif perusahaan mengedepankan strategi pertumbuhan bisnis  dengan bertumpu semata pada kualitas produk, pemasaran, penjualan, dan keuangan.  Kecepatan akuisisi dan imitasi metodologi praktek terbaik dalam kualitas produk, pemasaran, penjualan, dan keuangan yang jauh lebih baik saat ini dibanding beberapa dasawarsa lalu telah mengubah persepsi eksekutif.  Kemajuan teknologi, derap perubahan yang cepat, memendeknya siklus produk dan jasa, serta  kemudahan usang produk dan inovasi, telah menyadarkan eksekutif kita untuk melongok faktor lain yang lebih menjamin kemampuan untuk bertahan, memimpin pasar, dan membangun organisasi yang kompetitif dalam jangka panjang.

Di masa kini, dan ini telah menjadi kecenderungan yang pasti,  semakin banyak eksekutif menyadari bahwa ada satu faktor untuk memenangkan persaingan dalam jangka panjang yang sulit sekali ditiru dan lebih mampu membantu keunggulan organisasi dalam jangka panjang, yakni sumber daya manusia.

Secara pribadi, kami bertemu dan berbicara dengan eksekutif-eksekutif yang menyatakan secara langsung bahwa strategi utamanya adalah sumber daya manusia.  Dalam arti luas ini berarti sumber daya manusia dengan kuantitas yang cukup, dengan kualitas yang sesuai, pada posisi dan peran yang sesuai.

Di masa lalu, perusahaan telah mengakui manajemen talenta sebagai hal penting, namun perspektif yang digunakan masih terbatas hanya pada fungsi rencana suksesi.  Di masa kini, eksekutif puncak perusahaan semakin menyadari bahwa masalah manajemen talenta harus menggunakan pendekatan terintegrasi.   Ide utama yang muncul ialah bahwa pengelolaan manajemen talenta membutuhkan semua unsur di dalam organisasi.  Pengembangan talenta tidak dapat dibebankan pada satu posisi saja yakni manajer SDM.  Pemegang saham, eksekutif puncak, direktur, manajer, supervisor dan karyawan secara bersamaan harus bahu-membahu menjalankan peran yang sama dan sinergis.  Demikian pula dewasa ini, pengembangan talenta tidak dapat hanya dibebankan pada satu departemen saja, yakni departemen SDM.  Departemen produksi, pemasaran, penjualan, rekayasa, penelitian dan penyembangan, keuangan, akuntansi, satuan pengawasan intern, sekertaris perusahaan, dan seterusnya memikul tanggung jawab yang sama dalam menciptakan kapabilitas sumber daya untuk memenangkan situasi yang kian sulit dan persaingan yang kian ketat.

Manajemen talenta menjadi keharusan untuk diadopsi menjadi strategi utama organisasi, bukan lagi strategi pelengkap.  Manajemen semakin menyadari bahwa strategi bersaing melalui manusia sesungguhnya merupakan inti dari kesuksesan memimpin dalam bisnis untuk jangka panjang.

Integrasi proses manajemen talenta telah menjadi isu utama perusahaan dalam satu dekade terakhir.  Fokus integrasi manajemen talenta adalah mengevaluasi lebih cermat seluruh program fungsional yang bersinggungan dengan manajemen talenta dan memastikan sinergi antar proses tersebut.  Untuk melakukan integrasi manajeen talenta, maka proses perencanaan talenta, pengembangan budaya, seleksi rekrutmen, pengembangan karyawan, manajemen kinerja,  pengembangan organisasi, rencana suksesi, dan retensi talenta ditulis ulang dengan cetak biru proses yang baru.   Integrasi manajemen talenta ini menandai pengakuan perusahaan pada babak baru manajemen SDM yakni bahwa manusia kini benar-benar dipandang sebagai asset terpenting bagi perusahaan.

Manusia sebagai asset terpenting perusahaan bukanlah slogan yang hanya dicantumkan di misi, visi, dan pernyataan nilai budaya.  Manusia sebagai asset terpenting perusahaan adalah perwujudan filosofi, paradigma,  cara pandang yang diinjeksikan terus-menerus dalam program berbasis manajemen talenta yang terpusat pada karyawan (employee centric management).  Praktek seperti ini diterapkan dengan serius oleh Time Warner, Hewlett-Packard, Delta Air Lines, Medtronic, PepsiCo, Synovus Financial Corp, dan Johnson & Johnson serta ratusan perusahaan lainnya.  Di perusahaan tersebut, manusia sebagai asset terpenting bukan hanya slogan, tetapi dapat ditelusuri dan divalidasi aplikasinya dalam berbagai kebijakan dan program perusahaan, sejak dari aktifitas perekrutan sampai putusnya hubungan kerja dengan karyawan.

Laporan Conference Board di tahun 2003 menunjukkan bahwa masalah manajemen talenta telah menjadi bagian utama dari strategi korporasi.  Lebih tajam dari masa lalu, strategi organisasi dewasa ini semakin bertumpu pada faktor manusia. Manajemen puncak di berbagai organisasi semakin mengakui bahwa masalah utama dalam strategi yang dihadapi dalam berbisnis adalah manusia.

Sejumlah perusahaan yang menyatakan manusia sebagai asset terpenting melaksanakan manajemen talenta hanya pada saat ekonomi sedang bagus.  Ketika ekonomi mengalami turbulensi dan krisis, seluruh kegiatan pengembangan manusia dihentikan.

Perusahaan yang memiliki kesadaran manajemen talenta pada level tinggi wajib untuk  tidak mengendurkan kegiatan pengembangan manajemen talenta dalam situasi krisis ekonomi.  Pengalaman masa lalu di beberaoa perusahaan menunjukkan, menghentikan atau mengurangi pengembangan manajemen talenta di masa krisis merupakan keputusan yang keliru.  Efek pertama yang muncul dari kekeliruan keputusan tersebut adalah munculnya kesenjangan generasi (generation gap) atau generasi yang hilang (generation lost).  Kesenjangan generasi terjadi akibat proses perekrutan yang berhenti pada tahun tertentu memunculkan kesulitan kaderisasi karena tidak tersedianya karyawan pada kohort yang dibutuhkan.   Masalah kedua yang muncul akibat penghentian pengembangan manajemen talenta di masa krisis adalah berkurangnya kemampuan organisasi berespon dan memanfaatkan peluang di depan mata pada masa terjadinya pemulihan pasca krisis.

Lebih jauh bagaimana mengembangkan program manajemen talenta di perusahaan Anda, dapat Anda simak di Buku “Talent Management:  Mengembangkan SDM untuk mencapai Pertumbuhan dan Kinerja Prima” (Darmin Ahmad Pella dan Afifah Inayati) yang diterbitkan Gramedia.  Anda juga dapat mengundang kami untuk mengembangkan program manajemen talenta di perusahaan Anda (dap).


  • 0

YOU CAN’T PAY FOR PERFORMANCE IF YOU DON’T KNOW WHAT YOUR PERFORMANCE IS

ANDA TIDAK BISA MENERAPKAN KOMPENSASI BERBASIS KINERJA, BILA ANDA SENDIRI TIDAK TAHU APA UKURAN KINERJA YANG PALING TAJAM SESUAI TANGGUNGJAWAB JABATANNYA

Setiap pekerjaan atau proses bisnis memiliki ukuran keberhasilan.

Seorang manajer yang baru dua minggu  diterima di suatu perusahaan melakukan curhat manajemen kepada Saya.  ”Saya di-hire di sini tapi tidak tahu kinerja dan target apa yang diharapkan dari saya”.

Seorang fresh graduate yang baru sebulan diterima di sebuah program management trainee juga melakukan curhat manajemen yang sama.  ”Namanya saja program management trainee. Tetapi tidak ada kejelasan untuk apa saya bekerja di sini.  Tidak ada arahan, petunjuk, bimbingan, dan target”.

Seorang supervisor yang telah bekerja bertahun-tahun menyampaikan curhat manajemen senada. Saya bertanya padanya dalam suatu workshop “Apa posisi Anda, dan apa target kerja posisi Anda?”. Supervisor tersebut menjawab dengan nada kesal “Jangankan bapak, saya sendiri sudah bekerja di sini lima belas tahun, tidak tahu dan tidak jelas mengenai tujuan kerja posisi saya. Saya digaji di sini untuk apa dan harus bagaimana tolong bantu saya memperjelasnya”.

Dalam bidang manajemen kinerja kita memiliki tantangan, yakni dalam 30 hari seseorang  menduduki posisinya, ia harus telah memiliki kejelasan objective & indicator yang harus dicapainya.

Seorang Direktur bertutur kepada Saya:  ”Saya sejak pertama kali diangkat oleh para pemegang saham, sangat ingin merubah budaya perusahaan ini.  Sangat ingin membuat seluruh karyawan bekerja lebih semangat, lebih produktif, lebih meningkatkan bisnis.  Supaya saya juga bisa memperjuangkan ke pemegang saham imbalan yang lebih buat mereka.  Tetapi, tentu saya tidak bisa meminta karyawan diberi imbalan lebih dahulu.  Mau tidak mau kita harus memperbanyak dulu sisa operasional (baca: profit) yang bisa dibagi-bagi. Masalahnya, bagaimana mengubah budaya dan perilaku kerja  seluruh karyawan di perusahaan ini”

Ini bukan masalah langka.  Tidak dimiliki satu perusahaan saja.  Sekitar 9 dari 10 Direktur  yang saya temui, menekankan pentingnya membangun budaya produktifitas kerja berorientasi bisnis seperti ini.  Para eksekutif menaruh perhatian besar mengenai metodologi terbaik mengimplementasikan budaya produktifitas kerja berorientasi bisnis.

Langkah awal mengimplementasikan budaya produktifitas kerja berorientasi bisnis atau pengupahan berbasis kinerja, tentu saja mengidentifikasi apa unsur produktifitas setiap jabatan.

Selanjutnya kita mesti menyelesaikan tantangan:  ”Apa saja indikator produktifitas dan target untuk setiap pemegang jabatan di perusahaan kita, di level dan fungsi manapun ia berada.  Dan bagaimana memastikan bahwa setiap pemegang jabatan tersebut diukur, dimonitor, dievaluasi, dan diberi imbal jasa sesuai dengan produktifitasnya”.  “You can’t pay for performance if you don’t know what your performance is”.

Untuk lebih jauh memahami bagaimana tip dan trik penetapan indikator kinerja yang sejalan dengan bisnis, dapat disimak di Buku “Tujuh Langkah  Transformasi Manajemen Kinerja” (Darmin Ahmad Pella) yang diterbitkan Republika.  Sebagaimana telah dilakukan puluhan perusahaan lain, Anda juga dapat mengundang kami ke perusahaan untuk melaksanakan workshop identifikasi atau mempertajam key performance indicator untuk berbagai posisi di perusahaan  Anda (dap)


  • 0

KNOWLEDGE MANAGEMENT: THE ORGANIZATION OF THE FUTURE

 

Organisasi di masa depan dicirikan oleh karakteristik New Economy seperti mengedepan kan Knowledge Assets, bersifat Transdisciplinarity, membutuhkan Innovative Cultures, dan persaingan satu sama lain berada pada kondisi Permeable Boundaries.

Ini merupakan antitesis atas kondisi Old Economy yang mengedepankan Physical Assets, membutuhkan keahlian Homogeneous Disciplines, dengan situasi Fixed Cultures, dan persaingan masih dapat diterangkan dalam kondisi Defined Boundaries.

Ambil contoh Nokia.  Nokia adalah pemimpin industri ponsel dengan pangsa pasar global sebesar hampir 40%.   Saat ini, mereka dihadapkan pada masalah persaingan bukan hanya dengan sesama produsen ponsel, tetapi dengan pemain utama software seperti Microsoft, dan media seeprti Sony.  Batas-batas persaingan antar industri mempertemukan ketiga pemimpin pasar dalam bidang kompetensi intimasing-masing tersebut kini di satu meja persaingan pertumbuhan bisnis global, akibat produk yang makin terintegrasi.

Meski memimpin pasar, atas agresifitas pemain lainnya, pertumbuhan penjualan ponsel Nokia yang secara global mengalami stagnasi. Untuk mengatasi masalah ini, Nokia mengadopsi strategi harus mengeluarkan produk inovatif berupa kombinasi antara telpon selular dengan merangsek ke kemampuan multi-media dan aplikasi (gabungan antara ponsel, mini-laptop, digital music, video, game, dan lain-lain).

Persoalannya, dalam produk inovatif ini, Nokia harus berhadapan dengan teknologi baru yang mungkin selama ini tidak mereka kuasai secara fasih seperti halnya mereka menguasai teknologi ponsel. Seberapa jauh Nokia akan berhasil dalam memasuki pasar yang baru itu, amat bergantung pada sejauh mana kapasitas belajar (learning capacity) yang dimiliki oleh Nokia.

Kasus di atas adalah contoh bagaimana organisasi di masa depan wajib memiliki kemampuan untuk terus menerus melakukan proses pembelajaran (self learning) – sehingga organisasi tersebut memiliki ‘kecepatan berpikir dan bertindak’ dalam merespon beragam perubahan yang muncul dan memenangkan persaingan pada lanskap bisnis yang terus berubah. Dunia bisnis yang konvergen menjadi divergen akibat batas-batas industri yang semakin tipis menciptakan tantangan tersendiri bagi perusahaan agar mampu menciptakan budaya berbisnis berbasis pengetahuan agar bisa bersaing menjadi organisasi masa depan.

Permasalahannya, bagaimana perusahaan mampu menciptakan budaya berbisnis berbasis pengetahuan? Bagaimana mendorong karyawan mengadopsi perilaku budaya kerja berbasis pengetahuan? Bagaimana menstimulasi perilaku karyawan (stimulating behavior) ke arah organisasi pembelajar? Apa saja kegiatan yang dilakukan, program apa yang harus diimplementasikan agar muncul budaya organisasi pembelajar? Bagaimana sistem reinforcement, reward and punishment perlu dijalankan agar budaya organisasi pembelajar muncul dengan cepat? Infrastruktur apa yang perlu disiapkan?

Djamaluddin Ancok (1999) menulis bahwa terdapat tiga gelombang “pembelajaran” (learning) dalam perusahaan. Pada gelombang pertama, organisasi dan perusahaan berkonsentrasi pada peningkatan proses kerja (improve work process). Dalam fase ini, munculah konsep “kaizen”, TQM, dan konsep-konsep lain yang berbasiskan pada mengatasi hambatan dan batasan. Selanjutnya, fase kedua memfokuskan pada peningkatan mengenai bagaimana cara bekerja (improve how to work). Fase gelombang ketiga, konsep pembelajaran benar-benar tertanam dalam organisasi sebagai cara pandang dan berpikir para pimpinan dan juga pekerja (learning as a paradigm).

Patron awal membangun organisasi pembelajar di perusahaan kita dapat dimulai dengan mengimplementasikan ajaran Peter Senge.  Dalam  The Fifth Discipline (1990),  ia menegaskan bahwa Learning Organization adalah“…organizations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to see the whole together”. Dapat diringkas bahwa organisasi pembelajar adalah organisasi yang mampu terus-menerus mengembangkan kemampuannya untuk menciptakan masa depan yang lebih baik.

Organisasi pembelajar tidak akan muncul tanpa manajemen pengetahuan (knowledge management), yakni sistem dan praktek untuk mengidentifikasi, membuat, merepresentasikan, mendistribusikan dan memungkinkan adopsi dari wawasan dan pengalaman. Wawasan dan pengalaman seperti itu terdiri dari pengetahuan, baik yang tercantum dalam individu atau organisasi yang terdapat dalam proses atau praktek.

Selanjutnya kita dapat mempraktekkan saran Ikujiro Nonaka dalam buku “The Knowledge-Creating Company”. Yakni  membuat formulasi ECIS atau Knowledge Spiral. Konsepnya bahwa terdapat siklus  pengetahuan yang mengalami proses berbentuk spiral, proses itu disebut dengan Externalization – Combination – Internalization– Socialization.

Menyimpulkan dari berbagai literatur, saya berpendapat hal-hal berikut ini dapat dilakukan untuk memaksimalkan manajemen pengetahuan yang dapat mempengaruhi kinerja organisasi kita di masa yang akan datang:

a. Kembangkan Misi, Visi, Strategi yang memasukkan prioitas pentingnya menguasai pengetahuan dan teknologi

b. Pilihlah pemegang saham, direksi dan manajemen puncak yang bersikap positif pada pengetahuan

c. Tetapkan kompetensi inti sesuai bisnis di semua fungsi dan lini bisnis

d. Rancang dan kembangkan struktur dan relasi berbagai aktifitas dan program untuk mengembangkan pengetahuan karyawan

e. Berikan prioritas dan sumber daya untuk memperoleh pengetahuan dan kompetensi terkini bagi karyawan

f. Jadikan pembelajaran sebagai bagian dari pekerjaan, bagian dari job description, role & responsibility semua level karyawan

g. Buka peluang untuk proses belajar yang sebesar-besarnya bagi karyawan dan mengakomodasi tantangan inovasi baru

h. Bentuk tim multicultural multi fungsi untuk mendorong pembelajaran multifungsi

i. Rotasi staff lintas departemen tanpa ragu dengan jangka waktu singkat  untuk meningkatkan pembelajaran

j. Promosikan dan beri penghargaan bagi sumber daya manusia yang menunjukkan pencapaian pengetahuan dan teknologi tertinggi

k. Berikan insentif kepada siapapun yang dengan riang berbagi pengetahuan (internal trainer, coach dst)

l. Hasilkan produk dan jasa yang memiliki nilai berbasis pengetahuan dan teknologi pada konsumen

(dap)


  • 0

LISTEN TO THE VOICE OF YOUR EMPLOYEE

Customer Smile came from Employee Smile. Saya menggunakan kalimat ini untuk menyatakan bahwa hanya pegawai / karyawan yang puas yang dapat memberi pelayanan memuaskan pada pelanggan.

Pertanyaannya,  apakah manajemen melakukan cukup upaya dan investasi untuk mempelajari faktor-faktor yang memuaskan karyawannya?  Lebih jauh lagi, apakah policy and program dirancang untuk meningkatkan kebahagiaan karyawan bekerja di perusahaan?  Tulisan ini menjadi catatan atas project Employee Opinion Survey yang saya lakukan bersama PT Griya Miesejati, pengelola restaurant sukses yang sangat kita kenal:  Bakmi GM.

Untuk maju dengan kecepatan penuh dalam persaingan, Anda pasti setuju bahwa perusahaan membutuhkan integrasi antara tujuan perusahaan dengan tujuan karyawan.  Bekerja sehati hanya dapat dilakukan bila  perusahaan dan karyawan memahami  kebutuhan masing-masing pihak.

Pekerjaan dan lingkungannya adalah bentuk pemenuhan kebutuhan karyawan.  Dan seluruh teori manajemen menyatakan bahwa bila hati seorang karyawan berbahagia, maka ia akan memiliki kepuasan kerja.  Dan bila karyawan memiliki kepuasan kerja tinggi, ia akan  memiliki komitmen lebih tinggi terhadap perusahaan.

Oleh karena itu, setiap perusahaan perlu mengukur terus-menerus tingkat kepuasan karyawannya.  Lebih penting lagi menjadikan pemahaman tingkat kepuasan karyawan tersebut untuk mendesain dan mengimplementasikan berbagai program yang meningkatkan kepuasan karyawan.

Employee Opinion Survey yang disebut juga Employee Satisfaction Surveybertujuan mengetahui indeks kepuasan karyawan.   Employee Satisfaction Indexdisingkat ESI, merupakan salah satu indikator kinerja yang terpampang di-scorecardperusahaan yang benar-benar menerjemahkan human resources as most important leverage asset.

Faktor yang dapat kita survei amat beragam.  What matter most for employee satisfaction can be different for every company. Sejauh yang saya temui, setidaknya kita perlu mempertimbangkan faktor dan sub faktor di bawah ini dalam melakukan survei kepuasan karyawan:

1. Faktor Pekerjaan : beban kerja, job description, target, SOP (Standard Operation & Procedure)

2. Faktor Pengembangan SDM : training, career path, performance appraisal

3. Faktor Hubungan atasan-bawahan : komunikasi, dukungan, bimbingan, couching / counseling, gaya kepemimpinan, punishment & reward

4. Faktor Hubungan  antar karyawan : komunikasi, dukungan, kerja sama

5. Faktor Compensation : gaji, tunjangan, bonus

6. Faktor Fasilitas : perlengkapan kerja, makan, transportasi, kerohanian

7. Faktor Kesejahteraan : peminjaman, rekreasi, COP & MOP (Car Ownership Program, Motorcycle Ownership Program)

8. Faktor Organisasi Perusahaan : PP/KKB (Peraturan Perusahaan/Kesepakatan Kerja Bersama), komitmen managemen, visi dan misi, struktur organisasi

9. Faktor Lingkungan fisik : kebersihan, penerangan, suhu, tempat parkir

Sejumlah faktor lain dimasukkan perusahaan seperti sexual harassmentequal employment opportunity, cultural diversity, dll

Untuk mendapatkan  Employee Opinion Survey berkualitas, sejumlah aktifitas berikut kita lakukan:

– Melakukan FGD (Focus Group Discussion), agar survey disusun merefleksikan kebutuhan karyawan

– Presentasi Direksi, agar survei terlaksana mewadahi visi manajemen

– Membuat kuesioner, agar proses survei dapat dilakukan dengan cepat

– Uji Validitas, agar alat bantu survei memiliki kehandalan

– Penyelesaian Paket Kuesioner, agar survei user-friendly

– Distribusi Survei, agar proses survei mewakili seluruh aspirasi karyawan

– Koleksi dan Pengolahan Data, agar survei dapat menyajikan insight bagi seluruh pihak

– Analisis dan Pembuatan Laporan, agar survei dapat didokumentasi untuk survei 2 tahun kemudian

– Presentasi Hasil Survey ke Direksi, agar Manajemen tahu hasil survei dan memiliki arahan kebijakan dan investasi untuk menindaklanjutinya

– Pelaksanaan Feedback Sharing, agar para pimpinan dalam perusahaan memahami hasil survei dan mensosialisasikan  ke karyawannya

– Penyusunan Rencana Tindak Lanjut, agar survei tidak hanya mendapatkan index ESI (Employee Satisfaction Index), tetapi memastikan peningkatannya

– Presentasi Rencana Tindak Lanjut ke Direksi, agar manajemen memiliki komitmen penyediaan dana investasi program dan menjadi program champion

– Follow-Up, agar implementasi dilaksanakan, dan… kita memastikan dalam dua tahun lagi survei menunjukkan peningkatan hasil.

Intinya Employee Opinion Survey merupakan alat bantu manajemen menentukan prioritas dalam  menyusun strategi, terutama yang menyangkut kesejahteraan karyawan.    Perusahaan yang menyatakan “asset terpenting kami adalah SDM” pasti melakukan Employee Opinion Survey di dalam perusahaan.


  • -

WORKSHOP MENGATASI PROBLEM IMPLEMENTASI STRATEGI

Ikuti Workshop ini untuk memahami bagaimana hasil penelitian disertasi Darmin Ahmad Pella membangun model implementasi strategi baru yang bersifat menyeluruh, menggabungkan aspek kualitas tahapan implementasi strategi, dan faktor pendukung implementasi strategi.   Jadikan pemahaman tersebut segera menjadi alat analisis untuk mendeteksi kelemahan dan problem implementasi strategi di organisasi Anda dan menjadi kerangka kerja transformasi  manajemen kinerja terintegrasi bagi organisasi Anda sekarang juga.

 

Peningkatan Kualitas Implementasi Strategi
Fasilitator:  Dr. Darmin Ahmad Pella S.Psi MM
Download Brosur Peningkatan Kualitas Implementasi Strategi.

_________________________________

Pelatihan Spesial Manajemen Kinerja yang menyelesaikan berbagai masalah penilaian kinerja di organisasi Anda.

Ikuti Workshop ini untuk memahami bagaimana melakukan tujuh langkah transformasi manajemen kinerja yang terbukti efektif baik untuk perusahaan, organisasi maupun pribadi.

Manajemen kinerja di setiap unit kerja dalam organisasi  sesungguhnya harus dikelola dengan baik agar sistem manajemen kinerja yang diterapkan benar-benar mampu untuk membantu organisasi mencapai misi, visi dan targetnya.  Untuk itu saya telah merancang suatu model  langkah-langkah transformasi manajemen kinerja yang telah digunakan oleh puluhan organisasi, ratusan posisi/jabatan, dan ribuan pegawai  di Indonesia.  Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja tersebut membantu organisasi  membangun world class management system untuk memastikan continuous improvement berjalan di setiap pemegang jabatan, di setiap unit, di setiap level, setiap hari di sepanjang tahun.

Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja
Fasilitator:  Dr. Darmin Ahmad Pella S.Psi MM

Download Brosur Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja.

______________________________________________________________

.

Ikuti Workshop ini untuk memahami bagaimana menyatukan seluruh langkah, teknik, dan proses manajemen SDM untuk membangun program manajemen talenta yang terintegrasi, guna memastikan tersedianya aliran future leader di organisasi Anda.

 

Integrated and Practical Talent Management
Fasilitator:  Dr. Darmin Ahmad Pella S.Psi MM

Download Brosur Integrated and Practical Talent Management.

______________________________________________________________

|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||