Category Archives: Human Resources Management

  • 0

SUSAN BOYLE, A LESSON LEARNED IN TALENT MANAGEMENT

SUSAN BOYLE, SEBUAH PELAJARAN MANAJEMEN TALENTA

Susan Boyle tampil menghebohkan di acara Britain’s Got Talent. Sebuah reality show yang ditayangkan di media televisi Inggris dengan tujuan untuk mencari penyanyi berbakat dari populasi masyarakat umumnya. Melalui acara tersebut, Susan Boyle telah menarik perhatian dunia. Susan Boyle menjadi sensasi semalam.

Susan adalah pekerja amal 47 tahun yang tinggal bersama kucing di sebuah desa kecil di Skotlandia.  Tidak ada yang istimewa pada penampilannya. Begitu ia berjalan di atas panggung acara Britain’s Got Talent, penonton mulai sinis dan mengalihkan mata mereka dari panggung.  Simon Cowell, pembawa acara yang terkenal dengan komentar sinismenya, bertanya kepadanya beberapa pertanyaan sebelum tampil, dengan gaya merendahkan, gaya khasnya yang terkenal itu.

Susan memang tampak seperti orang yang sangat biasa. Seperti orang kebanyakan. Seperti seseorang dari desa. Penonton, juri dan pemirsa TV di rumah sudah siap, bahkan berharap, melihat Susan Boyle untuk gagal.

Susan kemudian membuka mulutnya untuk menyanyi. Satu, dua, tiga.  Suaranya mulai mengalun.  Perlahan tapi pasti, semua penonton terperangah.  Mereka tertegun. Tidak mempercayai apa yang dilihat dan didengarnya. Salah satu dari tiga hakim, Pierce Morgan kemudian mengatakan, ia telah mendengar “suara seorang malaikat.”

Susan adalah penyanyi luar biasa!

Tidak lama berlalu, para penonton langsung melompat. Mereka segera berdiri, menghayati seluruh lagu, dan bertepuk tangan. Video penampilan Susan di acara tersebut kemudian ditonton lebih dari 100 juta kali di YouTube.

Seluruh dunia terkesima.  Sebuah artikel di USA Today mencatat sejumlah alasan mengapa Susan awalnya dipandang sebelah mata. Penampilan awal telah membuat penonton tertipu.  Setelah terbukti ia mampu tampil dengan baik, berbagai emosi berkecamuk pada penonton dan Juri:  rasa bersalah, rasa malu, pembelaan, dan harapan.  Rasa bersalah karena telah menilai Susan akan gagal bahkan sebelum tampil. Rasa malu karena diawalnya telah merendahkan Susan, dan kini mendapati diri sendiri menikmati kualitas suara dan nyanyian Susan.  Pembelaan untuk menenangkan hati sendiri. Dan harapan agar Susan Boyle menjadi salah satu finalis terbaik.

Menurut Saya, peristiwa ini  menghadirkan pesan dan pelajaran yang baik bagi para manajer dan pemimpin di seluruh dunia.  Bahwa talenta tersedia di mana saja.

Susan seolah menjadi Cinderella, menciptakan sensasi dalam semalam.  Tetapi dalam perspektif program manajemen talenta, sesungguhnya kemampuan yang dimilikinya bukanlah transformasi semalam. Susan sudah berlatih menyanyi sejak ia berusia 12 tahun. Itu berarti, ia sudah melewatkan malam-malam bernyanyi seperti seperti diperagakannya di panggung Britain’s Got Talent selama 35 tahun atau setara dengan 10.000 kali latihan beryanyi.

Semua orang tahu pada hukum 10.000 kali latihan sebagaimana disebutkan Malcolm Gladwell dalam Outliers: The Story of Success.  Bahwa siapapun yang berlatih sebanyak 10.000 kali atau 10.000 jam, dalam bidang apapun, baik itu keterampilan di bidang musik, seni, olahraga, manajemen, bisnis, pendidikan, dan lain-lain akan menjadi sangat ahli dan profesional dalam bidang tersebut.

Dalam perspektif program manajemen talenta, untuk mencapai transformasi tersebut, Susan Boyle tidak melakukannya sendiri.

Setiap manusia yang lahir di muka bumi memiliki talenta.  Setiap manusia yang bergabung dalam suatu organisasi memiliki kekuatan.  Tantangannya adalah menemukan kekuatan tersebut dan membuat model bisnis untuk memastikan kontribusinya bagi kinerja organisasi. Lebih jauh bagaimana melakukannya, dapat Anda simak di Buku “Talent Management:  Mengembangkan SDM untuk mencapai Pertumbuhan dan Kinerja Prima” (Darmin Ahmad Pella dan Afifah Inayati) yang diterbitkan Gramedia.  (dap)

Untuk video Susan Boyle di YouTube, kunjungi


  • 0

PARADIGM IN RECRUITMENT

PARADIGMA “MENCARI ANJING HILANG” DALAM PROSES REKRUTMEN

Ketika Anda merekrut, apakah Anda menggunakan paradigma “mencari anjing hilang”?

Seseorang yang memelihara anjing suatu kali kehilangan anjing kesayangannya. Putus asa mencari ke sekeliling rumah, ia tak menemukannya.  Berharap menemukan anjingnya segera, ia kemudian membuat pengumuman. “Anjing Hilang”. Tentu saja, ia akan menempelkan fotonya.  Ia kemudian menaruh poster anjing hilang tersebut di depan rumahnya. Ia berharap setiap orang yang lewat melihatnya. Kemudian mengenali anjingnya yang hilang.

Apa yang dimaksud melakukan rekrutmen dengan paradigma “mencari anjing hilang” di sini? Yaitu ketika organisasi mebuat iklan dan menempelkannya di website.  Mengumumkan bahwa organisasi membutuhkan karyawan, dan berharap pelamar lewat melihat iklan organisasi tersebut.

Selanjutnya:

  • bila kita menganggap bahwa manusia adalah aset utama dalam organisasi.
  • bila kita menganggap bahwa orang yang bagus tidak lewat dan melamar kepada organisasi kita.
  • bila kita menganggap bahwa orang yang bagus harus dikejar, dibuat tertarik, dirayu, dan dipengaruhi untuk bergabung dengan organisasi.

Apakah cara merekrut dengan “mencari anjing hilang” tersebut cocok untuk mendapatkan orang bagi organisasi?


  • 0

SHENHUA: INNOVATION OF MINING TECHNOLOGY

 

(CSE), adalah perusahaan yang bergerak di bisnis bidang tambang batubara, plus kereta, pelabuhan dan pembangkit tenaga listrik. Perusahaan yang terdaftar di Shanghai Stock Exchange dengan kode 601088 ini memiliki usaha produksi, pemrosesan, transportasi dan penjualan produk batubara. CSE memiliki saham di perusahaan batubara lain seperti Shendong, Zhunge’er, Wanli, dan Shengli.

Pada saat bersamaan CSE juga mengoperasikan jaringan kereta api Shuohuang, Shenshuo, Dazhun, Baoshen, dan Huangwan. Tidak hanya itu, CSE juga masuk ke bisnis pelabuhan dengan mengelola pelabuhan Huanghua dan dok batubara Shenhua Tianjin, sebagai pelabuhan pihak ketiga, termasuk didalamnya pelabuhan Qinhuangdao dan Tianjin untuk kebutuhan transportasi batubaranya.

Oleh karena bisnis batubara memiliki business boundary yang sangat lentur dengan bisnis penyediaan energi, CSE pun melakukan forward integration dengan memproses dan menjual energi. Pada Desember 2008, CSE telah mengontrol dan mengoperasikan 14 pembangkit listrik batubara dengan total kontribusi 6.993 Megawatt.

Didirikan tahun 2004, sebagai pemain terbesar kedua batubara di China, CSE memiliki 11.457 milyar ton cadangan batubara, dengan sumber daya sebesar 17.996 milyar ton. Wilayah operasinya yang luas meliputi China dan Asia Pasifik. Produksi pada tahun 2008 185,7 juta ton, sedangkan tahun 2009 mencapai 210 juta ton. Produksi bulanan Shenhua adalah 19.4 juta ton (Januari 2010), dengan penjualan 24,1 juta ton. Data tersebut menunjukkan peningkatan 10.2% YOY, dan 24,9% YOY, dimana penjualan sejumlah 1.2 juta ton merupakan penjualan ekspor.

Dalam rangka mencari solusi terkait masalah teknologi material, inovasi teknologi harus muncul sebagai jawabannya. Inovasi teknologi harus hadir untuk mendukung pertumbuhan yang cepat sekaligus ramah lingkungan dan berperspektif bisnis berkelanjutan.

Terobosan teknologi yang dilakukan Shenhua memberikan dampak ekonomis dan sosial.  Berdasarkan perhitungan statistik, inovasi teknologi di Shenhua telah mendatangkan tambahan keuntungan minimal RMB 600 juta, dalam satu tahun, hanya di tahun 2009.  Apa saja terobosan dan inovasi teknologi tersebut?

Pertama, teknik produksi dan konstruksi yang telah dimodernisasi. Si pertambangan Shendong, Shenhua melakukan penelitian mengenai implementasi  teknik konstruksi pertambangan yang cepat.  Berdasarkan penelitian tersebut, dibutuhkan hanya 10 bulan untuk  menyelesaikan konstruksi tambang Yuejialiang dengan rancangan kapasitas produksi 8 juta ton per tahun.  Teknik konstruksi cepat Shenhua ini kemudian menjadi rekor dunia baru konstruksi tambang bawah tanah berukuran extra luas (world record for the construction of an extra large size underground mine).

Dalam hal ini, Shenhua menjadi yang pertama dalam menciptakan teknologi menggunakan auxiliary tunnels dan multi-tunnels dalam lokasi kerja tambang untuk mendapatkan kecepatan pergerakan orang dan barang.  Shendong Halagou telah membangun tambang pertama di dunia, dengan kapasitas 10 juta ton, yang dapat mengakomodasi 100 orang.  Tambang Shendong telah mencapai level puncak kelas dunia dalam hal keamanan, perlindungan, dan efektifitas. Dampak ekonomis langsung dengan menggunakan aplikasi teknik konstruksi baru ini diperhitungkan mencapai pengurangan investasi sejumlah 16,3 Milyar Yuan dalam kurun tahun 2006-2008.  Bukti aplikasi teknologi ini mendatkan penghargaan berupa the First Prize of National Science and Technology Advancement Award.

Inovasi teknologi kedua yang dilakukan Shenhua adalah lokalisasi penelitian dan pengembangan peralatan-peralatan ekstraksi batubara (coal extraction). Shenhua Group telah menginisiasi beragam studi dengan berbasis pada multi-form critical technology.  Salah satu hasilnya adalah Shenhua berhasil memproduksi secara lokal seri peralatan pelindung hidrolik (hydraulic shields) dari ukuran 2,4 m sampai 6,3 m.  Peralatan ini kemudian  segera menjadi bagian dari usaha monopoli global bisnis peralatan tambang.  Peralatan ini menghasilkan terobosan penyelesaian masalah mesin. Shenhua melakukan pembelian pelindung hidrolik lokal tersebut, dan segera setelah diperhitungkan selama tiga tahun, 2006-2008, kerja keras ini telah berbuah penghematan investasi sejumlah RMB 6.6 Milyar pada peralatan tambang.  Di sisi lain, melalui inovasi teknologi yang berbuah produsi lokal peralatan pelindung hidrolik ini, Shenhua menciptakan pasar senilai RMB 10 Milyar untuk group perusahaannya.

Inovasi teknologi ketiga yang dilakukan Shenhua adalah penelitian dan aplikasi teknologi utilisasi batubara di pembangkit energi panas Shenhua.  Aplikasi teknologi memberikan dukungan tekonologi untuk pusat daya (power station) lokal 8- juta KW menggunakan batubara dari Shenhua sebagai bahan bakar yang bersih dan aman, dengan efisiensi pembakaran tinggi.  Dari sejak tahun 2006-2008, konsumsi batubara Shenhua telah meningkat 179 juta ton, yang menghasilkan dampak ekonomis RMB 138 juta.  Shenhua memposisikan dirinya sebagai penyedia batubara thermal tipe yang paling penting baik di China maupun dunia global.

Inovasi Teknologi sebagai Senjata Bersaing

Inovasi teknologi sebagaimana dilakukan Shenhua merupakan salah satu senjata bersaing. Selain melakukan strategi total low cost strategy, atau customer intimay, Shenhua juga telah menggunakan inovasi teknologi untuk mencapai product atau process leadership sebagai bagian dari strategi bersaingnya.

Melalui inovasi teknologi, Shenhua menciptakan tipe batubara thermal untuk mengalahkan produk kompetitor (outperform competitor). Dengan menciptakan teknologi baru dalam peralatan hydraulic shields, Shenhua menerapkan blue ocean strategy, karena berhasil menciptakan kondisi di mana persaingan terkait investasi hydraulic shields lama telah menjadi tak relevan. Dengan inovasi teknologi maupun proses bisnis, yang belum dapat disamai oleh perusahaan lain, suatu perusahaan menciptakan wilayah persaingan baru tanpa pesaing.

Berbagai penelitian menunjukkan bahwa perusahaan yang inovatif dalam menghasilkan teknologi, serta produk dan jasa yang ditawarkan memiliki posisi untuk bersaing paling efektif di pasar (Hodgetts, Luthans, dan Slocum; 1999).

Inovasi teknologi yang dilakukan Shenhua berkontribusi pada kemampuannya untuk terus eksis dan memimpin pasar. Namun Shenhua hanya dapat melakukan inovasi teknologi, bila ia terbuka untuk mengkaji seluruh proses bisnis yang telah dilakukannya. Inovasi tidak dapat dicapai Shenhua ketika manajemen bersikap tertutup dan menganggap apa yang dilakukan perusahaan adalah yang terbaik. Untuk mampu berinovasi Shenhua harus terus-menerus memeriksa kembali bagaimana perusahaan mendapatkan, menggabungkan, dan menyemai, dan mendayagunakan informasi di antara berbagai departemen lintas fungsi. Fungsi manajemen puncak adalah memastikan bahwa setiap inovasi harus menghasilkan bisnis model dan memberikan nilai bagi perusahaan.

Siapa yang melakukan inovasi teknologi di perusahaan? Tentu saja manusia. The man behind the gun. Bisnis, yang penting adalah manusianya.

Di antara berbagai faktor yang menunjang keberhasilan bisnis perusahaan, atribusi terpenting keberhasilan jangka panjang perusahaan terletak pada manusia. Setiap perusahaan pemimpin pasar yang dikagumi di dunia memiliki penghargaan pada pribadi di dalam filosofi perusahaannya. Penghargaan pada pribadi yang memiliki kompetensi, komitmen dan integritas.

Agar terus-menerus memiliki kemampuan untuk menyemai inovasi di dalam perusahaan, manajemen puncak harus mengelola resource stocks dan integrative capability.

Resource stocks adalah kumpulan sumberdaya dan kapabilitas perusahaan yang terdiri dari sumber daya tangible hingga intangible (nirwujud), berupa teknologi, keuangan, hingga human capital (Verona, 1999; Grant, 1991).

Adapun integrative capability merupakan representasi kemampuan perusahaan secara spesifik dan konkret untuk mengambil, menyerap, dan menyatukan sumber pengetahuan internal dan eksternal, mengkonfigurasi dan rekonfigurasi basis sumberdaya perusahaan, dan mengerahkan sumberdaya perusahaan berdasarkan visi dan keputusan manajemen puncak yang berorientasi entrepreneurship (Eisenhardt and Martin, 2000; Cohen and Levinthal, 1990; Rumelt, 1987).

Intrapreneurship merupakan salah satu cara untuk merangsang inovasi dan kreativitas dalam organisasi. Melalui intrapreneurship, visi kewirausahaan karyawan dan manajer disalurkan, tidak dihambat, sehingga ia tidak keluar dan memilih melaksanakan gagasannya di tempat lain. Karyawan kreatif merupakan bibit-bibit intrapreneur di perusahaan. Dengan berbagai program, mereka dapat dipacu untuk memperluas kreativitas melebihi perbaikan metode yang biasa. Karyawan kreatif diberikan independensi untuk menangani proyek penelitian tertentu, diberi dana untuk memulai suatu perbaikan proses bisnis, memperbaiki bisnis unit, di bawah supervisi Direktur.

Artinya, bagi perusahaan, langkah bersaing awal adalah memastikan perusahaan memiliki sumberdaya dan kapabilitas dengan kualitas tertentu dan unik. Selanjutnya, perusahaan perlu memastikan bahwa perusahaan dan menggunakan integrative capabilitynya untuk kedalam penggunaan yang produktif dalam rangka mempercepat proses, memuaskan pelanggan, menurunkan biaya dan meningkatkan pendapatan.


  • 0

AUDIT TALENT MANAGEMENT PROGRAM

Terminologi perang talenta  (war for talent) beberapa dasawarsa lalu merupakan kerangka konseptual.  Kini, perang talenta antar organisasi telah menjadi kenyataan di depan mata kita.  Kebutuhan unit kerja, organisasi, perusahaan yang meningkat pesat, dan tidak diiringi oleh ketersediaan suplai profesional yang sepadan, telah memanaskan perang talenta ke level tertinggi.  Persaingan perekrutan dan pembajakan talenta profesional bahkan menghadirkan praktek  perang talenta di luar batas logika akal sehat.  The demands for talent far exceeds supply. Manajemen talenta, tak pelak, merupakan salah satu isu prioritas yang paling membuat pusing para eksekutif pucak dewasa ini.

Penguasaan pasar, produk, proses dan teknologi sudah sering menjadi sasaran utama dalam meraih, menjaga, mempertahankan dan meningkatkan keunggulan kompetitif suatu organisasi.  Tetapi bila organisasi berusaha melakukan penguasaan pasar, produk, proses dan teknologi tanpa mengedepankan penguasaan talenta terlebih dahulu, maka keunggulan kompetitif organisasi akan dicapai dalam waktu yang sangat lambat.

Permasalahannya, organisasi kita tidak mampu menghasilkan talenta lebih banyak daripada yang dibutuhkan. Telah terjadi krisis talenta di hampir semua organisasi dan industri kita. Bahkan telah terjadi krisis talenta kepemimpinan dalam waktu lebih dari tiga dasawarsa di negeri ini.

Audit Program Manajemen Talenta

Krisis talenta menghadirkan beberapa tantangan nyata pengelolaan talenta yang harus kita hadapi.  Berikut ini adalah beberapa pertanyaan untuk mengaudit kualitas Program Perencanaan Manajemen Talenta di dalam organisasi, yakni:

  • Apakah organisasi Anda memiliki satu program perencanaan manajemen talenta yang menyeluruh di setiap level dan unit kerja perusahaan?
  • Apakah organisasi Anda memiliki sejumlah orang yang siap atau sedang dipelihara, dikembangkan untuk dipromosikan menjadi manajemen puncak?
  • Apakah dalam proses di organisasi Anda saat ini terjadi proses kompromi atas pemilihan para pemimpin unit kerja yang memadai?
  • Apakah kita memiliki praktek dimana organisasi terpaksa mengisi posisi-posisi kunci kepemimpinan dengan pemegang jabatan yang tersedia?
  • Apakah organisasi mempromosikan seseorang menjadi pimpinan lebih kepada faktor usia kerja, faktor relasi, dan kekerabatan atau faktor lain yang tidak terkait dengan kompetensi dan kinerja?
  • Apakah organisasi Anda punya rencana untuk mengembangkan potensi-potensi kepemimpinan di setiap diri pegawai kita ke level terbaik?
  • Apakah tantangan bisnis di masa depan telah dipelajari dengan baik? Telah diserap menjadi bagian dari program pendidikan dan pengembangan calon pemimpin di organisasi Anda?
  • Apakah calon pemimpin di organisasi Anda merasa ditunjuk untuk menjadi pemimpin tanpa persiapan terlebih dahulu?

Jika pertanyaan-pertanyaan di atas sebagian besar Anda jawab dengan “Ya”, itu menunjukkan bahwa saat ini organisasi Anda sama sekali tidak memiliki program perencanaan manajemen talenta.

Semakin banyak jawaban “Ya” menunjukkan semakin perlu organisasi Anda mengembangkan satu sistem pengelolaan talenta-talenta terbaik di organisasi Anda.


  • 0

BUILDING ENGINE FOR SALESFORCE DEVELOPMENT

 

MEMBANGUN MESIN PENGEMBANGAN TIM WIRANIAGA.

Wiraniaga adalah profesi mulia.  Survei menunjukkan bahwa wiraniaga merupakan salah satu tangga karir tangga karir tercepat mencapai posisi Presiden Direktur atau Direktur Utama.  Di urutan kedua tercepat adalah  jalur karir keuangan, di urutan ketiga tercepat adalah jalur karir produksi.

Wiraniaga adalah profesi mulia.  Tanpa wiraniaga, tidak akan terjadi perpindahan arus barang dan jasa dari produsen kepada konsumen. Transaksi barang dan jasa dari produsen ke konsumen merupakan energi yang  menggerakkan ekonomi dunia ini.

Perusahaan membutuhkan tim wiraniaga yang kompeten untuk meningkatkan kinerja perusahaan.  Bagaimana membangun  “mesin pengembangan wiraniaga di perusahaan?”.

Tim wiraniaga yang kompeten merupakan salah satu gerbong utama yang menarik kereta peningkatan kinerja perusahaan.  Hanya dengan meningkatnya kinerja perusahaan maka perusahaan mendapatkan profit lebih baik.  Hanya dengan mendapatkan profit lebih baik, perusahaan dapat menaikkan gaji, fasilitas, tunjangan, dan kesejahteraan.  Mengelola perusahaan seringkali merupakan zero sum game.   Bila gaji, fasilitas dan tunjangan dinaikkan, tanpa ada kenaikan profit, tentu harus ada biaya lain yang dipangkas, apakah biaya produksi, biaya kualitas, biaya pemeliharaan, biaya pelayanan, dan lain-lain dan ini jauh lebih merugikan dalam jangka panjang.

Pengembangan wiraniaga tidak bisa sekali pelatihan langsung jadi.  Membangun “mesin pengembangan tim wiraniaga  kompeten (engine for salesforce development)   bukan pekerjaan semalam.  Mengembangkan wiraniaga membutuhkan kesabaran, disiplin dan dedikasi.  Sistem pengembangan wiraniaga berkualitas tidak dapat dibangun hanya dalam satu-dua tahun.

Kematangan sistem pengembangan wiraniaga miminal melalui tiga tahapan.  Tahapan pertama, dapat terjadi di satu-dua tahun pertama, adalah tahapan peletakan fondasi dan model kerangka pengembangan  wiraniaga yang memenuhi kriteria sistematis dan modern, “right from the start“. Tahap kedua, dapat terjadi di tahun ketiga-keempat merupakan tahun evaluasi, modifikasi, ,dan penyempurnaan. Tahap ketiga, dapat terjadi di tahun kelima-keenam, merupakan masa pengembangan best practices sistem pelatihan wiraniaaga sebagai trend setter di dalam  industri kita.

Mengembangkan wiraniaga membutuhkan dedikasi. Sekelompok orang berpendapat bahwa wiraniaga sukses disebabkan faktor bakat.  Memang diakui bahwa keterampilan bersosialisasi,  meyakinkan orang, melakukan penutupan penjualan,  didukung oleh faktor keturunan atau bakat.  Namun demikian, teori psikologi modern lebih mengedepankan pendidikan daripada warisan alam,  nurture vs nature,   sebagai disiplin yang lebih mengembangkan kualitas manusia.

Tujuan pertama mesin pengembangan wiraniaga adalah menghilangkan keragu-raguan dalam pribadi wiraniaga, sekali dan selamanya.  Wiraniaga sukses berasal dari pribadi sehat dan percaya diri. Fondasi dasar pendidikan  wiraniaga adalah pengembangan kepribadian sehat.

Tujuan kedua adalah mengajarkan manajemen pribadi dan manajemen perencanaan.  Penjualan yang berhasil dimulai dari perencanaan dan persiapan yang baik.  Wiraniaga harus paham manajemen.  Wiraniaga perlu tahu market, territory, dan kebutuhan konsumen.

Tujuan ketiga  adalah mentransformasikan wiraniaga menjadi seseorang yang pandai  memahami kebutuhan orang lain, menyadari kebutuhan diri sendiri, serta mampu mencari jalan keluar melalui negosiasi untuk memenangkan keduanya.

Tujuan keempat, mentransformasikan wiraniaga  agar kompeten mempresentasikan perusahaan dan produk sebagai solusi bagi pelanggannya.  Terkhusus untuk  wiraniaga B2B,  pengembangan difokuskan untuk  membangun wiraniaga yang mampu memposisikan diri menjadi mitra untuk pengembangan bisnis kliennya.  Wiraniaga harus tahu bagaimana membuat value proposition.  Wiraniaga harus tahu bagaimana membuat business case success sesuai dengan kebutuhan unik bisnis kliennya. Wiraniaga harus tahu mempresentasikan solutions yang masuk ke dalam kondisi  bisnis kliennya.

Tujuan kelima, mengembangkan gaya hidup wiraniaga yang sesuai dengan produknya.  Sebagai contoh, khusus wiraniaga premium  product harus ditransformasikan  kompetensi grooming, self confidence, dan high class lifestyle agar dapat berdiri sejajar melayani pelanggannya

Training wiraniaga harus dibuat  berjenjang.  Setiap jenjang beda titik penekanan pengembangannya.  Titik tekan pengembangan di level Salesman Executive  adalah pada kompetensi atau kapabilitas pengembangan efektifitas pribadi dalam aktifitas penjualan.

Pada level Sales Supervisor, titik penekanan pengembangannya adalah pada kompetensi atau kapabilitas manajemen tim, efisiensi proses penjualan, penanganan fraud,

Pada level Sales Manager, titik penekanan pengembangannya adalah pada kompetensi atau kapabilitas pengembangan sistem penjualan, pengembangan wilayah, peningkatan efektifitas sistem, serta tes kehandalan sistem.

Pada level Sales Director, titik tekan pengembangannya adalah pada kompetensi atau kapabilitas pengembangan kerjasama eksternal, akuisisi, merger, integrasi forward atau backward, khusus terkait strategi penjualan.

Pengembangan wiraniaga yang baik membutuhkan jenjang pelatihan yang bagus. hanya dengan cara itu perusahaan membangun “engine for winning sales team development”.  Pengembangan wiraniaga adalah hasil kerjasama sinergis  segitiga antara pihak atasan, pihak  perusahaan melalui pengembangan sistem manajemen yang baik dan pihak wiraniaga sendiri.  Kelahiran wiraniaga sukses membutuhkan pendidikan, pelatihan, penugasan dan penghargaan.

Jangan dilupakan pilar penunjangnya ada tujuh faktor.  Pertama, kurikulum pelatihan dan tim trainer handal. Kedua,  HRD yang perhatian (care and commpassionate).  Ketiga, manajemen puncak yang full support, tidak hanya dana, tapi juga kehadiran fisik dan psikis, pemikiran dan keahlian. Keempat, sistem rotasi-mutasi yang dinamis. Kelima,  sistem penghargaan yang motivatif. Keenam, sistem rekrutmen yang mumpuni.  Ketujuh, sistem coaching and counseling yang berjalan baik.

Wiraniaga adalah profesi mulia. Sesungguhnya kita semua adalah wiraniaga. We are salesman in our everyday life. We sell idea everyday in our life. (dap)

Untuk permintaan artikel ini dalam layout pdf yang menarik sehingga bisa Anda distribusikan kepada karyawan dan rekan Anda, gunakan email perusahaan Anda ke email dap@aidaconsultant.com 


  • 0

BUILDING AN EXCELLENT PDCA MONTHLY REPORT

Tiga kali memandu 3 Days Performance Management Training: Getting The Best from Our People  di Sumber Alfaria Trijaya Tbk, menjadi sumber ide tulisan ini.  Alfamart adalah emiten lantai bursa berklasifikasi perdagangan retail yang berdiri 22 Feb 1989.  Alfamart memiliki 2.800 gerai (77% gerai sendiri, sisanya waralaba), 11 cabang dan pusat distribusi dengan penjualan pada 2008 Rp 8 triliun. Bahkan, Alfamart juga mengembangkan pasar minimarket dengan membuat Alfamidi dan Alfa Kios. Dengan pegawai sekitar 37 ribu, Alfamart senantiasa mengejar new module development  dan peningkatan training mandays sebagai demonstrasi komitmen pengembangan SDM yang tinggi.

Oleh karena dalam Performance Management Training  saya memandu setiap peserta menemukan KPI-Based On Position.  Kemudian menerjemahkan setiap KPI menjadi Improvement Action Plan.  Maka tulisan ini berangkat dari hasil diskusi, bagaimana membantu karyawan peserta Performance Management Training mengimplementasikan skills yang telah difasilitasi melalui workshop. Bagaimana memastikan transfer of learning  workshop memiliki dampak sampai Kirkpatrick Level 3: Behavior.   Dan bagaimana mendorong PDCA Progress Review atas Improvement Action Plan  karyawan mencapai dampak Kirkpatrick Level4: Business Result.

Di dalam workshop  saya memfasilitasi(salah satunya) bagaimana membuat Improvement Action Plan yang berkualitas dari identifikasi KPI-Based On Position yang langsung dilakukan didalam kelas dengan tools SIPOC dan KRA.

Untuk memastikan akuisisi kompetensi, pertemuan coaching clinic dilaksanakan untuk mereviu PDCA Progress Review peserta pada pekerjaan aktual masing-masing, menindaklanjuti implementasi Improvement Action Plan atas setiap KPI yang telah didefinisikan dalam workshop melalui siklus PDCA.

PDCA (“Plan-Do-Check-Act”) adalah 4 langkah berkelanjutan paling sederhana dalam proses penyelesaian masalah yang paling sering digunakan dalam perbaikan proses bisnis.  Siklus PDCA disebut juga the Deming Cycle, Shewhart cycle, Deming Wheel, atau Plan-Do-Study-Act.

Pertanyaannya, bagaimana ciri-ciri dokumen PDCA Monthly Report atas Improvement Action Plan yang baik dan berkualitas?  Berikut ini beberapa panduan yang mungkin juga bermanfaat bila Anda memiliki concern yang sama.

PDCA Monthly Report atas Improvement Action Plan yang berkualitas sedikitnya menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut :

  1. Apakah aktifitas yang dibahas merupakan aktifitas/ masalah utama di jabatan atau unit kerja
  2. Apakah penentuan target dilakukan dengan baik (SMART, stretching target)
  3. Apakah analisis masalah didasarkan atas alat bantu analisis (5WHY, Fishbone, Trackback)
  4. Apakah pengumpulan data berhasil menyajikan Manajemen Berdasar Fakta dan Data
  5. Apakah menunjukkan visualisasi data KPI dengan menarik dan sesuai kebutuhan
  6. Apakah inisiatif Solusi / Countermeasures / improvement berhasil dijalankan
  7. Apakah ada standarisasi setelah perbaikan agar hasil perbaikan konsisten
  8. Apakah presentasi karyawan kita dalam melaporkan PDCAnya dinamis serta setiap pertanyaan dapat dijawab dengan baik

 

Dalam melaporkan PDCA Monthly Report, saya amat menganjurkan adanya dukungan tabel data setiap KPI. Pertanyaannya, bagaimana data table KPI yang baik dan berkualitas?  Berikut ini adalah beberapa panduannya:

  1. Memiliki nama tabel data yang jelas, juga tahun dan bulannya
  2. Memiliki informasi detail, sub total dan grand total
  3. Memiliki informasi perbandingan pencapaian aktual dan target setiap bulannya
  4. Tabel data mudah dibaca dan dipahami

Saya berpendapat bahwa PDCA yang berkualitas didukung oleh visual control yang baik. Pertanyaannya, bagaimana Grafik Visualisasi pencapaian KPI yang baik dan berkualitas?  Berikut ini adalah beberapa panduannya:

  1. Memiliki nama grafik yang jelas, juga tahun dan bulannya
  2. Memiliki informasi sumbu X dan Y yang jelas
  3. Memilih tipe grafik yang paling sesuai (bar, column, line, column-line, pie, dll)
  4. Menampilkan beberapa (dua sampai tiga) grafik untuk satu KPI mulai dari grafik pencapaian umum sampai detail
  5. Menampilkan grafik yang menjelaskan penyebab-penyebab masalah tidak tercapainya KPI

Memiliki rencana namun tak pernah mengeceknya akan membuat rencana hanya menjadi mimpi (merely a dream).  Memiliki rencana dan terus-menerus mengeceknya menjadikan rencana merupakan kerangka kerja aksi mentransformasikan pencapaian mimpi  (transforming a dream become a reality).


  • 0

BE CAREFULL, MANAGERS DECISION CAN DESTROY COMPANY STRATEGY

HATI-HATI, KEPUTUSAN MANAJER DAPAT MERUSAK  IMPLEMENTASI STRATEGI ORGANISASI ANDA.

Setiap hari manajer membuat keputusan atau tidak membuat keputusan.  Keputusan tersebut memiliki dampak pada strategi perusahaan.  Perlu diperhatikan dengan cermat bahwa belum tentu semua keputusan manajemen memiliki dampak positif.  Keputusan seorang manajer dapat berdampak kontra  produktif pada implementasi keputusan strategis organisasi.  Berikut ini adalah contoh bagaimana keputusan seorang manajer bukannya mengimplementasikan, namun justru merusak upaya implementasi strategi perusahaan.

Apa saja contoh perilakunya?

  1. Manajer memutuskan menunda-nunda pengeluaran anggaran pelaksanaan pelatihan.  Atau menahan pembiayaan untuk menjalankan program strategik. Atau menunda pelaksanaan pembangunan gedung baru yang sudah jelas melalui cost-benefit analysis atau feasibility study memang dibutuhkan.
  2. Manajer melakukan analisis perubahan struktur, namun draft struktur dibiarkan selama beberapa bulan sampai terjadi pergantian tahun tidak juga disetujui (approved).
  3. Manajer tidak mau mengubah struktur, mengandalkan struktur lama, padahal proses bisnis dan tuntutan internal customer serta external customer telah berubah
  4. Manajer melaksanakan pelatihan, studi banding, pendidikan, namun agenda sesungguhnya adalah memberikan hiburan, travelling, perjalanan dinas, tambahan uang saku, atau agar libur dari kantor.
  5. Manajer hanya membuat program namun mendiamkan rencana sampai lama atau menunda-nunda pelaksanaannya.
  6. Manajer membuat sensus dan analisa supaya mendapatkan data akurat, namun setelah mendapatkan data, tidak ditindaklanjuti dengan analisis dan perencanaan perbaikannya
  7. Manajer yang dituntut harus membuat keputusan untuk dilaksanakan, namun keputusan tak kunjung dibuatnya.
  8. Manajer membuat keputusan namun berubah-berubah keputusan dalam hitungan hari, antara maju, mundur, analisa, maju, mundur, pertimbangkan, maju, diam, mundur, diam, ….. Dengan kata lain, Manajer menunda-nunda keputusan karena keragu-raguan yang teramat sangat padahal waktu terus berjalan.
  9. Manajer membiarkan seorang karyawan yang tidak berkontribusi tetap di tempatnya, enak menikmati posisinya, tanpa evaluasi, serta reward & punishment yang sesuai
  10. Manajer membiarkan diri terbawa oleh pendapat gosip tidak jelas dan membuat keputusan berdasarkan gosip tersebut.
  11. Manajer hanya marah kepada bawahan, tetapi tidak memberi solusi sehingga bawahan menjadi takut, bukan lebih pintar dan kapabel mengatasi masalah.
  12. Manajer tidak melatih tim atau bawahannya karena takut / merasa terancam bawahannya akan pintar dan bisa mengambil alih posisinya.
  13. Manajer menggunakan waktu kantor untuk bermain atau kepentingan pribadi.
  14. Manajer menahan bawahannya untuk mengikuti pendidikan karena alasan sibuk dalam pekerjaan, padahal pekerjaan dapat dikelola dan didelegasikan, bawahan mengikuti pendidikan sehingga kapabilitas penyelesaian masalahnya membaik.
  15. Manajer tidak mau berubah, tetap saja menggunakan pola pikir lama dan tradisional dan tidak mau menerima kenyataan bahwa manajemen telah bergerak cepat berinovasi di semua sistem.
  16. Manajer tidak mau berinvestasi atau menjelek-jelekkan teknologi informasi karena khawatir proses akan lebih bersih dan kinerja akan terbuka terang-benderang.
  17. Manajer berpendapat terhadap sesuatu hal untuk digunakan atau tidak digunakan karena ada agenda pribadi tersembunyi
  18. Manajer tidak mau mengundang konsultan untuk memperbaiki sistem perusahaan. Atau hanya mengundang konsultan, menganalisa,  namun tidak  memutuskan akan bekerjasama dengan siapa.
  19. Manajer bekerjasama dengan vendor bukan karena kualitas terbaik, tetapi semata-mata karena harga murah meskipun kualitasnya diragukan.
  20. Manajer memilih vendor bukan karena kompetensi, kehandalan dan integritas namun karena faktor kekerabatan dan keuntungan pribadi.
  21. Manajer terlibat dalam conflict of interest dalam pekerjaan sehingga tidak objektif dalam berpikir, berpendapat, bersikap dan berperilaku
  22. Manajer mengeluarkan pendapat dalam rangka menahan pengembangan sistem manajemen yang memajukan perusahaan karena khawatir kehilangan kesenangan pribadi (individual comfort zone) 

Menjaga agar kondisi di atas tidak terjadi dapat dilakukan melalui alternatif langkah berikut:

Pertama, membuat proyek untuk menghasilkan pedoman perilaku code of conduct   dalam perusahaan dan mensosialisasikannya kepada seluruh karyawan sehingga mereka menyadari tindakan apa saja yang menurunkan kualitas implementasi strategi.  Hari ini juga, Anda pun  bisa membagikan tulisan saya ini segera kepada seluruh karyawan dan pimpinan Anda.

Kedua, melaksanakan pelatihan kepada seluruh manajer dan pimpinan unit kerja untuk memahami strategi, dan menyadari keputusan-keputusan yang berdampak kontrak produktif bagi implementasi strategi.

Ketiga, memastikan terjadi proses review, monitor, pengecekan dalam meeting PDCA progress Review bulanan, untuk memberi umpan balik dan pendidikan bagi manajer dan pimpinan unit kerja yang bertindak kontra produktif untuk implementasi strategi

Keempat, memberikan pelatihan bagi para atasan agar mampu  melaksanakan coacing and counseling bagi semua bawahannya bila membuat keputusan dan melakukan tindakan yang kontraproduktif bagi implementasi strategi.

Manajer membuat keputusan yang merusak implementasi strategi karena tidak mendapatkan pelatihan untuk  memahami kerangka implementasi strategi dan mengerti perannya dalam implementasi strategi. Anda dapat menghubungi kami untuk mendapatkan pelatihan tersebut (dap).

Untuk permintaan artikel ini dalam layout pdf yang menarik sehingga bisa Anda distribusikan kepada karyawan dan rekan Anda, gunakan email perusahaan Anda ke email dap@aidaconsultant.com 


  • 0

HOW TO IMPLEMENT TALENT MANAGEMENT IN YOUR OGANIZATION

BAGAIMANA MEMULAI IMPLEMENTASI MANAJEMEN TALENTA DI ORGANISASI ANDA

Talent Management3DA target is a dream with a deadline.  Sebuah target adalah sebuah mimpi dengan tenggat waktu yang jelas.

Memulai implementasi manajemen talenta di organisasi Anda ibarat menyusun puzzle.  

Program manajemen talenta yang berhasil terdiri dari kepingan puzzle praktek manajemen SDM dan bisnis, yang berjalin menjadi satu, melalui proses, praktek dan dokumentasi sistem manajemen SDM, kinerja dan bisnis untuk menghasilkan aliran ketersediaan pemimpin masa depan (future leaders).  

Setelah melanglang buana melahap berbagai kasus dan praktek mengenai program manajemen talenta dalam buku Manajemen Talenta ini, tiba saatnya untuk mendapatkan jawaban atas pertanyaan di atas.   Bagian ini secara khusus kami tuliskan untuk memberi panduan bagi organisasi yang berkomitmen memulai program manajemen talenta.

Bagaimana memulai implementasi program manajemen talenta?

Langkah-Langkah Implementasi

Dengan mengasumsikan bahwa kita memulai dari kondisi tanpa sistem sama sekali, maka inilah tahapan langkah yang mungkin dilakukan:

  1. Ikuti berbagai pelatihan mengenai manajemen talenta dan fungsi-fungsi manajemen SDM yang terkait dengannya
  2. Pelajari konsep dan praktek manajemen talenta dari berbagai publikasi
  3. Lakukan benchmarking pada organisasi yang telah bagus menjalankan program manajemen talenta
  4. Perjelas misi, visi dan strategi organisasi Anda serta kriteria talenta yang diperlukan
  5. Identifikasi kompetensi inti organisasi Anda
  6. Perjelas posisi-posisi kunci atau level manajerial yang penting sebagai sasaran pusat pengembangan talenta
  7. Perjelas direktori kompetensi generik, manajerial dan fungsional di organisasi Anda
  8. Bangun set model kompetensi utama untuk masing-masing level manajerial dan posisi fungsional
  9. Buatlah konsep dan praktek manajemen talenta ideal untuk organisasi Anda
  10. Dapatkan kerjasama dan mentoring dari konsultan yang telah memiliki pengalaman merintis, membangun atau menjalankan manajemen talenta
  11. Identifikasi dan tetapkan jalur-jalur karir fungsional dalam organisasi Anda
  12. Identifikasi dan tetapkan daftar penugasan bisnis dan penugasan proyek untuk setiap kelompok sasaran pusat pengembangan talenta
  13. Lakukan sosialiasi konsep manajemen talenta ke berbagai pihak untuk mendapatkan masukan penyempurnaan
  14. Presentasikan dan dapatkan dukungan manajemen puncak
  15. …….

Daftar lengkap 33 langkah memulai implementasi manajemen talenta ini dapat Anda simak di Buku “Talent Management:  Mengembangkan SDM untuk mencapai Pertumbuhan dan Kinerja Prima” (Darmin Ahmad Pella dan Afifah Inayati) yang diterbitkan Gramedia.

Program manajemen talenta yang berhasil terdiri dari kepingan puzzle praktek manajemen SDM dan bisnis, yang berjalin menjadi satu, melalui proses, praktek dan dokumentasi sistem manajemen SDM, kinerja dan bisnis untuk menghasilkan aliran ketersediaan pemimpin masa depan (future leaders). Untuk membangun kepingan puzzle tersebut dalam rangka  memulai implementasi manajemen talenta, kami bisa membantu Anda. (dap)


  • 0

DEVELOPING A GOOD KEY PERFORMANCE INDICATOR

Menemukan sebuah indikator kinerja menuntut usaha ekstra.  Tetapi memiliki indikator kinerja yang baik menuntut keterampilan tersendiri.

Apakah indikator kinerja yang Anda gunakan telah berkualitas?  Mudah-mudahan beberapa petunjuk dibawah ini membantu Anda.

Sebuah indikator keberhasilan strategik (strategic measures) yang baik perlu memenuhi unsur-unsur berikut:

  • Terkait secara langsung dengan strategi yang dipilih perusahaan
  • Indikator tersebut bersifat kuantifitatif (memiliki formula tertentu dalam penghitungannya)
  • Indikator tersebut dapat diandalkan untuk terus digunakan dalam jangka panjang
  • Manajemen tertarik untuk mengetahui perubahan data pencapaian KPI tersebut (nantinya)
  • Bila KPI tersebut dipilih, terdapat sejumlah target for improvement yang menantang untuknya
  • KPI tersebut ada pembandingnya (benchmark) di  perusahaan lain
  • KPI tersebut ada penanggungjawabnya yang jelas
  • Apapun KPI yang dipilih, memang cocok dan dibutuhkan perusahaan kita (bukan perusahaan orang lain)
  • Biaya mengelola KPI tersebut lebih kecil daripada manfaat mengelola KPI tersebut
  • Ada atau tidak datanya, KPI tersebut harus ada datanya karena ia adalah KPI yang penting untuk dimonitor
  • KPI bisa diimplementasi secara praktis, tidak terlalu teoritis, rumit dan menimbulkan frustasi pemiliknya

Mengelola KPI untuk kinerja bukan tentang sudah memiliki KPI atau tidak, tetapi apakah indikator kinerja yang digunakan sudah memiliki kriteria untuk peningkatan kinerja bisnis yang sesungguhnya (da).


  • 0

A NEW TREND ON TALENT STRATEGY

TREND TERBARU STRATEGI TALENTA

Dunia terus berubah, termasuk diantaranya strategi mengenai sumber daya manusia dalam menopang pertumbuhan bisnis.

Di masa lalu, para eksekutif perusahaan mengedepankan strategi pertumbuhan bisnis  dengan bertumpu semata pada kualitas produk, pemasaran, penjualan, dan keuangan.  Kecepatan akuisisi dan imitasi metodologi praktek terbaik dalam kualitas produk, pemasaran, penjualan, dan keuangan yang jauh lebih baik saat ini dibanding beberapa dasawarsa lalu telah mengubah persepsi eksekutif.  Kemajuan teknologi, derap perubahan yang cepat, memendeknya siklus produk dan jasa, serta  kemudahan usang produk dan inovasi, telah menyadarkan eksekutif kita untuk melongok faktor lain yang lebih menjamin kemampuan untuk bertahan, memimpin pasar, dan membangun organisasi yang kompetitif dalam jangka panjang.

Di masa kini, dan ini telah menjadi kecenderungan yang pasti,  semakin banyak eksekutif menyadari bahwa ada satu faktor untuk memenangkan persaingan dalam jangka panjang yang sulit sekali ditiru dan lebih mampu membantu keunggulan organisasi dalam jangka panjang, yakni sumber daya manusia.

Secara pribadi, kami bertemu dan berbicara dengan eksekutif-eksekutif yang menyatakan secara langsung bahwa strategi utamanya adalah sumber daya manusia.  Dalam arti luas ini berarti sumber daya manusia dengan kuantitas yang cukup, dengan kualitas yang sesuai, pada posisi dan peran yang sesuai.

Di masa lalu, perusahaan telah mengakui manajemen talenta sebagai hal penting, namun perspektif yang digunakan masih terbatas hanya pada fungsi rencana suksesi.  Di masa kini, eksekutif puncak perusahaan semakin menyadari bahwa masalah manajemen talenta harus menggunakan pendekatan terintegrasi.   Ide utama yang muncul ialah bahwa pengelolaan manajemen talenta membutuhkan semua unsur di dalam organisasi.  Pengembangan talenta tidak dapat dibebankan pada satu posisi saja yakni manajer SDM.  Pemegang saham, eksekutif puncak, direktur, manajer, supervisor dan karyawan secara bersamaan harus bahu-membahu menjalankan peran yang sama dan sinergis.  Demikian pula dewasa ini, pengembangan talenta tidak dapat hanya dibebankan pada satu departemen saja, yakni departemen SDM.  Departemen produksi, pemasaran, penjualan, rekayasa, penelitian dan penyembangan, keuangan, akuntansi, satuan pengawasan intern, sekertaris perusahaan, dan seterusnya memikul tanggung jawab yang sama dalam menciptakan kapabilitas sumber daya untuk memenangkan situasi yang kian sulit dan persaingan yang kian ketat.

Manajemen talenta menjadi keharusan untuk diadopsi menjadi strategi utama organisasi, bukan lagi strategi pelengkap.  Manajemen semakin menyadari bahwa strategi bersaing melalui manusia sesungguhnya merupakan inti dari kesuksesan memimpin dalam bisnis untuk jangka panjang.

Integrasi proses manajemen talenta telah menjadi isu utama perusahaan dalam satu dekade terakhir.  Fokus integrasi manajemen talenta adalah mengevaluasi lebih cermat seluruh program fungsional yang bersinggungan dengan manajemen talenta dan memastikan sinergi antar proses tersebut.  Untuk melakukan integrasi manajeen talenta, maka proses perencanaan talenta, pengembangan budaya, seleksi rekrutmen, pengembangan karyawan, manajemen kinerja,  pengembangan organisasi, rencana suksesi, dan retensi talenta ditulis ulang dengan cetak biru proses yang baru.   Integrasi manajemen talenta ini menandai pengakuan perusahaan pada babak baru manajemen SDM yakni bahwa manusia kini benar-benar dipandang sebagai asset terpenting bagi perusahaan.

Manusia sebagai asset terpenting perusahaan bukanlah slogan yang hanya dicantumkan di misi, visi, dan pernyataan nilai budaya.  Manusia sebagai asset terpenting perusahaan adalah perwujudan filosofi, paradigma,  cara pandang yang diinjeksikan terus-menerus dalam program berbasis manajemen talenta yang terpusat pada karyawan (employee centric management).  Praktek seperti ini diterapkan dengan serius oleh Time Warner, Hewlett-Packard, Delta Air Lines, Medtronic, PepsiCo, Synovus Financial Corp, dan Johnson & Johnson serta ratusan perusahaan lainnya.  Di perusahaan tersebut, manusia sebagai asset terpenting bukan hanya slogan, tetapi dapat ditelusuri dan divalidasi aplikasinya dalam berbagai kebijakan dan program perusahaan, sejak dari aktifitas perekrutan sampai putusnya hubungan kerja dengan karyawan.

Laporan Conference Board di tahun 2003 menunjukkan bahwa masalah manajemen talenta telah menjadi bagian utama dari strategi korporasi.  Lebih tajam dari masa lalu, strategi organisasi dewasa ini semakin bertumpu pada faktor manusia. Manajemen puncak di berbagai organisasi semakin mengakui bahwa masalah utama dalam strategi yang dihadapi dalam berbisnis adalah manusia.

Sejumlah perusahaan yang menyatakan manusia sebagai asset terpenting melaksanakan manajemen talenta hanya pada saat ekonomi sedang bagus.  Ketika ekonomi mengalami turbulensi dan krisis, seluruh kegiatan pengembangan manusia dihentikan.

Perusahaan yang memiliki kesadaran manajemen talenta pada level tinggi wajib untuk  tidak mengendurkan kegiatan pengembangan manajemen talenta dalam situasi krisis ekonomi.  Pengalaman masa lalu di beberaoa perusahaan menunjukkan, menghentikan atau mengurangi pengembangan manajemen talenta di masa krisis merupakan keputusan yang keliru.  Efek pertama yang muncul dari kekeliruan keputusan tersebut adalah munculnya kesenjangan generasi (generation gap) atau generasi yang hilang (generation lost).  Kesenjangan generasi terjadi akibat proses perekrutan yang berhenti pada tahun tertentu memunculkan kesulitan kaderisasi karena tidak tersedianya karyawan pada kohort yang dibutuhkan.   Masalah kedua yang muncul akibat penghentian pengembangan manajemen talenta di masa krisis adalah berkurangnya kemampuan organisasi berespon dan memanfaatkan peluang di depan mata pada masa terjadinya pemulihan pasca krisis.

Lebih jauh bagaimana mengembangkan program manajemen talenta di perusahaan Anda, dapat Anda simak di Buku “Talent Management:  Mengembangkan SDM untuk mencapai Pertumbuhan dan Kinerja Prima” (Darmin Ahmad Pella dan Afifah Inayati) yang diterbitkan Gramedia.  Anda juga dapat mengundang kami untuk mengembangkan program manajemen talenta di perusahaan Anda (dap).