Category Archives: Human Resources Management

  • 0

BOTTOM-UP APPROACH IN IDENTIFYING KPI

Ada dua alternatif yang dapat kita tempuh dalam mengidentifikasi key performance indicator terhadap suatu posisi:

1. Pendekatan Top-Down 

2. Pendekatan Bottom-Up

Pendekatan top-down telah banyak dibahas dan memiliki kekunggulan dalam hal menangkap what matter most  terkait strategi perusahaan.  Tetapi kita perlu mengkombinasikannya dengan pendekatan bottom-up agar kita me milikikey performance indicator yang memiliki perspektif strategic dan job role sekaligus.

Berikut ini adalah keunggulan pendekatan bottom-up  dalam mengidentifikasi key performance indicator setiap pegawai.

KPI Menggambarkan Pekerjaan Sehari-hari

Pendekatan bottom-up melibatkan pegawai secara langsung dalam mengidentifikasi Key Performance Indicator.

Oleh karena proses penetapan indikator keberhasilan pekerjaan melibatkan pemegang jabatan dalam membahas fungsi jabatan, kegiatan rutin sehari-hari, masalah dan  tantangan yang dihadapi dalam pekerjaan maka KPI yang ditemukan pasti menggambarkan pekerjaan sehari-hari.

Dengan pendekatan  ini kita juga dapat mengajak pemegang jabatan mengidentifikasi kebutuhan pelanggan internal (next process is our customer), sehingga  indikator yang ditetapkan pun memiliki dampak signifikan pada perbaikan proses bisnis perusahaan.

 

Meningkatkan Pemahaman dan Komitmen atas KPI yang telah Ditetapkan

Penetapan KPI yang “jatuh dari langit” membuat pegawai menerima KPI sebagai sesuatu yang asing.  Ia merasa tidak terlibat didalamnya. Ia akan merasa tidak memilikinya.  Ia merasa tidak ikut berproses dan memutuskan.  Maka rasa kepemilikan yang rendah membuat internalisasi manajemen KPI menjadi lebih sulit.

Dengan pendekatan bottom-up, penetapan KPI  yang ditemukan berdasar dari input dan melalui proses bersama pemegang jabatan, secara nyata, akan membuat pemegang jabatan memiliki komitmen lebih besar mengelolanya.  Selain karena ia  terlibat dalam penentuan indikator keberhasilan pekerjaan yang digunakan, juga memahami dengan baik indikator yang akan digunakan (dap).


  • 0

WHAT TO DO AFTER HAVING KPI’S

Building in a hand businessmen

Berikut ini adalah beberapa hal yang perlu Anda lakukan setelah mengidentifikasi KPI.
1. What Matter Most
Ini adalah proses menyaring KPI. Semisal Anda menemukan 254 KPI pada satu workshop identifikasi KPI, telitilah seluruh Key Performance Indicator tersebut agar kita hanya memelihara jumlah yang sedikit, tetapi yang benar-benar penting untuk setiap jabatan. Jumlah yang sedikit memunculkan kemudahan. Status benar-benar penting memastikan bahwa setiap KPI memiliki peran strategis mendukung strategi perusahaan menuju Operational Excellence maupun Transformation.
Prinsip yang digunakan ialah sebaiknya tidak menggunakan banyak KPI. Tiga, lima atau tujuh KPI misalnya bisa dianggap cukup, sepanjang tidak melupakan KPI yang benar-benar penting.
2. Levelling
Ini adalah proses menata letak KPI agar level dengan jabatan yang ada dalam perusahaan. Penataan level KPI dilakukan diskusi dan verifikasi oleh atasan untuk menentukan Indikator Keberhasilan Pekerjaan (Key performance Indicator – KPI) yang sesuai untuk level divisi, departemen maupun seksi.
Setiap KPI perlu mendukung KPI organisasi di level yang lebih tinggi. Sebagai contoh, KPI di level Seksi semestinya sejalan dan mendukung pencapaian KPI level Departemen. KPI level Departemen mendukung level Divisi. Dan KPI Divisi mendukung KPI level perusahaan. Proses ini disebut KPI Alignment, yakni satu proses mengkomunikasikan seluruh KPI di berbagai level untuk memastikan keterhubungan dan konsistensinya.
Perhatikan bahwa penyaringan KPI akan menggunakan panduan Strategy Map dan KPI untuk level perusahaan (company level).

3. Measurement Description
Ini adalah proses memperjelas seluk beluk KPI. Bagi KPI yang telah disepakati, lanjutkan dengan pengisian KPI Description oleh pemegang jabatan. Pengisian KPI Description bertujuan untuk memperjelas definisi KPI, formula penghitungannya, contoh penghitungannya, standar pencapaian KPI, berbagai hal lain untuk memperjelas seluk-beluk suatu KPI.

4. Measurement Confirmation
Ini adalah proses mengkonfirmasi KPI Description kepada atasan masing-masing pemegang jabatan. Konfirmasi KPI Description bertujuan memperjelas dan mendapatkan kesepakatan antara pemegang jabatan dan atasan mengenai definisi KPI, formula penghitungannya, contoh penghitungannya, standar pencapaian KPI, cara meningkatkan KPI dan berbagai hal lainnya. Indikator keberhasilan pekerjaan merupakan sesuatu yang perlu diperjelas, dipahami dan disepakati bersama antara atasan dan pemegang jabatan. Ini akan membantu meningkatkan komitmen dan objektifitas sejak tahap perencanaan pekerjaan sampai dengan monitoring dan evaluasi hasilnya nanti.
Tahap yang dicantumkan di atas belumlah menggambarkan seluruh tahap yang diperlukan. Masih ada beberapa langkah yang harus kita lewati. Sebagai contoh, salah satunya ialah, supaya mudah bagi perusahaaan memelihara indikator tersebut, maka indikator yang telah disepakati tentu perlu diakulturasi ke dalam sistem pelaporan rutin di setiap unit kerja. Mengasimilasi setiap KPI ke dalam sistem pelaporan rutin internal di setiap unit kerja berfungsi memastikan setiap KPI terus dipelihara dan dimonitor peningkatan pencapaiannya secara berkesinambungan. Keberhasilan jangka panjang merupakan akumulasi aktifitas perusahaan memperbaiki sistem manajemennya.

“A Thousand Mile Journey to Success Begin with One Step”
Perjalanan panjang menuju sukses dimulai dengan mengayunkan langkah pertama

Setahap demi setahap kita bersama-sama dapat membangun sistem manajemen yang lebih baik, yang kokoh, berdiri di atas fondasi yang solid dalam rangka membangun suatu “sistem”. Sistem yang membantu karyawan lebih fokus dalam perbaikan proses bisnis yang berpengaruh pada performa perusahaan. Sistem yang akan menggerakkan perusahaan lebih cepat dalam memenuhi visi dan misi yang telah dicanangkan oleh manajemen puncak. (da)


  • 0

ORGANIZATIONAL TALENT CRISIS

Competitive Advantage of Nations, menyatakan dengan sangat jelas bahwa keunggulan komparatif suatu negara akibat factor endowments seperti tanah yang luas, lokasi di peta bumi, sumber daya alam mineral dan energi, dan populasi yang besar tidak serta merta membawa kita pada keunggulan kompetitif.

Dalam perspektif organisasi, keunggulan kompetitif organisasi bukanlah karena sudah lahir lebih dulu, tidak memiliki kesulitan dana, namanya sudah dikenal, atau saat ini sedang untung.  Semua perspektif keunggulan kompetitif organisasi seperti itu bukanlah keunggulan yang sesungguhnya.  Keunggulan kompetitif organisasi yang kokoh dalam jangka panjang terjadi ketika organisasi tersebut mampu menghasilkan talenta lebih banyak daripada yang dibutuhkan.

Permasalahannya, organisasi kita tidak mampu menghasilkan talenta lebih banyak daripada yang dibutuhkan. Telah terjadi krisis talenta di hampir semua organisasi dan industri kita. Bahkan telah terjadi krisis talenta kepemimpinan dalam waktu lebih dari tiga dasawarsa di negeri ini.

Apa saja ciri-ciri telah terjadi krisis talenta?  Berikut ini ialah beberapa tanda-tanda praktek organisasi, perusahaan atau negara yang telah beroperasi dalam kondisi krisis talenta:

  • Begitu banyak rancangan ide, visi, dan target program bagus yang telah  dibuat, sekaligus begitu sedikit yang telah benar-benar tercapai sesuai janji
  • Begitu banyak program bagus yang perlu dilaksanakan, sekaligus begitu sedikit tersedia orang berkualitas untuk melaksanakannya
  • Begitu banyak orang yang bersedia ditunjuk untuk melaksanakan program, sekaligus begitu sedikit yang dapat dipercaya dapat menjalankan amanah tersebut dengan memuaskan
  • Begitu banyak posisi penting harus diisi dalam organisasi, sekaligus begitu sulit mencari orang untuk mengisinya
  • Organisasi dipaksa untuk saling membajak di antara sesama  pemain dan profesional dalam industri
  • Penawaran kompensasi antara satu organisasi dengan organisasi lainnya untuk menarik talenta terbaik cenderung tak terkendali
  • Talenta terbaik dapat berpindah sesuka hati dari satu perusahaan ke perusahaan lain dan tetap mendapatkan pujian, penghargaan, sikap dan perlakuan positif dari industri
  • Frekuensi kepindahan talenta terbaik di satu industri dapat terjadi dalam kurun waktu di bawah satu atau dua tahun
  • Organisasi telah dipaksa untuk merekrut talenta terbaik bahkan di luar industri, karena  di dalam industri sendiri tidak tersedia

Krisis talenta merupakan tanda jelas bahwa organisasi, perusahaan, industri dan negara belum mengelola talenta dengan benar.  Banyaknya jumlah manusia, yang sekaligus dibarengi dengan sangat langkanya calon pemimpin berkualitas, menandakan manusia di dalam organisasi dibiarkan berkembang alakadarnya@.

* Seri tulisan menyambut penerbitan Buku “Talent Management”, Gramedia, 2010

(Note: Artikel ini merupakan sebagian dari isi Buku “MANAJEMEN TALENTA: MENGEMBANGKAN SDM UNTUK MENCAPAI PERTUMBUHAN DAN KINERJA PRIMA  yang akan segera diterbitkan melalui Penerbitan Gramedia).


  • 0

ATTITUDE TOWARD PROBLEM

Bukalah koran, majalah, televisi, tabloid, media sosial, apa saja.  Ikutilah seminar, pelatihan, sarasehan, talkshow, apa saja.  Satu yang akan kita temui bersama: masalah.  Masalah negara. Masalah perusahaan. Masalah lembaga publik. Masalah organisasi. Masalah institusi pendidikan.

Begitu bangun tidur, pada napas pertama, kita sudah disergap masalah.  Jadi masalah bukan untuk dihindari, tetapi dihadapi.  Masalahnya (lagi-lagi masalah), saya melihat bahwa sikap terhadap masalah juga sebuah masalah.  Sikap terhadap masalah ini merupakan salah satu pangkal kenapa ada masalah yang membaik. Kenapa ada yang tambah buruk.  Karena itu, di tulisan ini saya akan menghidangkan pencerahan mengenai level-level sikap karyawan terhadap masalah.  Sikap seseorang (pada posisi apapun ia berada), menurut saya, setidaknya, bila disederhanakan, terdiri dari lima level.

Sikap karyawan pada level Pertama, adalah “ia merasa tidak ada masalah (di sekelilingnya)”.  Inilah sikap paling buruk terhadap masalah  yang mungkin dimiliki seseorang. Ketika ditanya di tempat kerjanya: “adakah masalah?”.  Ia menyatakan “Nggak ada tuh. Semua baik-baik saja. Everything is OK”. 

Merasa tidak ada masalah bisa disebabkan  tidak tahu ada masalah. Bisa karena tidak sadar ada masalah. Bisa karena tidak peduli ada masalah. Seorang polisi di perempatan jalan berdiri santai menatap kesemrawutan lalulintas di depan pelupuknya.  Silent majority berlidah kelu pada problem di kampung halamannya.  Pemilih golput melupakan tanggal pemilihan dan memilih bertamasya. Seorang karyawan bisa tenang, santai dan diam melihat AC menyala sia-sia, lokasi tong berbahaya, lantai licin, kabel listrik terbuka, keran air rusak dan bocor, invoice belum lengkap, (silakan isi sendiri apa saja contohnya), lantas berdiam diri. Hidup seperti biasa. Seolah tidak ada masalah apa-apa.

Sikap inilah yang membuat problem tidak selesai. Problem memburuk. Problem terus berulang tahun.  Kalau seorang karyawan berkata “sejak 15 tahun lalu saya gabung di perusahaan ini problem itu sudah ada”.  Berarti, problem tersebut telah berulang tahun 15 kali.  Inginkah Anda memiliki karyawan seperti ini?

Bila memiliki karyawan seperti ini, ada baiknya perdengarkan kisah berikut. Seorang supervisor bekerja di shift 3 (malam hari) di suatu pabrik. Di pagi hari, manajer atasannya mendatangi.  “Apakah ada masalah tadi malam, selama Anda bertugas shift 3?”.  Supervisor menjawab: “tidak ada masalah Pak, semua beres”.  Esoknya kejadian berulang persis sama.  Lusanya, jawabannya sama lagi.  Ketika hari ketiga jawabannya masih sama, manajer atasannya kemudian berkata: “Kalau terus-menerus tidak ada masalah menurut Anda, sekarang saya katakan, Andalah masalah saya”.

Ya, seorang supervisor yang bekerja dan tidak melihat ada masalah di pekerjaan adalah supervisor bermasalah.  Bagaimana mungkin, di tengah persaingan begitu ketat, ada karyawan sama sekali tidak melihat masalah yang menuntut perbaikan di lingkungan kerjanya?   Bagaimana mungkin di tengah kondisi persaingan antar  negara era hyperspeed ini, seorang pejabat publik bisa santai. Merasa tidak ada masalah. Kalaupun ada, “Ah, itu kan masalah kecil. Dibesar-besarkan saja”.

Sikap karyawan terhadap masalah di level kedua, adalah karyawan yang melihat ada masalah, tapi tidak tahu apa sebabnya.

Sikap karyawan terhadap masalah di level kedua, adalah “karyawan yang melihat ada masalah, tapi tidak tahu apa sebabnya”. Di level pertama, karyawan tidak tahu ada masalah. Di level kedua, sudah tahu ada masalah, meskipun demikian, ia belum bisa menganalisanya.

Ciri karyawan ini, bila ditanya, dapat menjawab apa masalah yang sedang dihadapi organisasi. Ia tahu ada masalah inefisiensi. Ia tahu ada masalah sikap, perilaku, karakter.  Ia tahu ada masalah kedisiplinan. Ia tahu ada kesalahan proses berulang. Ia bisa mencerna apa yang tidak beres di lingkungan kerja. Tetapi, sayangnya, ia tidak bisa menjelaskan mengapa itu terjadi. Ia tidak tahu apa sebabnya.  Orang ini cocok sebagai referensi problem whisleblower.

Keseharian, level kedua terlihat dalam perbincangan level permukaan. Obrolan masalah warung kopi, cafe, status facebook, seringkali berada pada level ini. Contoh mudah lain level kedua ini adalah Kompas Minggu, bagian karikatur.  Setiap minggu, halaman tsb menghadirkan daftar problem,  defect list dalam bermasyarakat dan bernegara. Dengan cara humor.  Kita menantinya. Kita menyukai whistleblower.  Karena ia menghadirkan kesamaan.  Rasa senasib. Sepenanggungan.

Kita membutuhkan karyawan level ini.  Kita perlu menghargai. Karena ia mengangkat ke permukaan apa yang perlu dibereskan.  Semakin berani ia mengangkat problem, semakin riak kejumudan air tenang ketidaksadaran masalah level pertama.  Tetapi masalah tidak kunjung membaik hanya dengan sikap level kedua.

Level ketiga, karyawan yang melihat ada masalah dan mampu menganalisisnya.  Ia mencari apa masalah yang telah terjadi. Ia melihat masalah. Lalu membuat daftar masalah.  Lalu mulai menggambar. Menggambarkan seluk-beluk masalah. Menghubungkan antar masalah.  Memilah mana gejala, mana penyebab. Memilah mana penyebab sampingan, mana penyebab utama. Ia bisa menganalisa causal-effect, pattern of problem, underlying issues, direct cause, root cause dan seterusnya.

Level ini tersentuh pendidikan analisis masalah.   Ketika ia disodori masalah, dipilah-pilihnya alat analisis yang sesuai.  Apakah berbasis data kuantitatif. Atau kualitatif.  Karyawan ini tidak reaktif. Ia yakin bahwa dibalik masalah, ada masalah yang lebih mendasar. Tugasnya mengupas kulit bawang masalah itu, sampai ketemu inti masalah sesungguhnya.  Kita membutuhkan karyawan ini.  Ia membantu kita memahami “duduk permasalahan sesungguhnya”. Ia membantu kita mengurai benang kusut kisruh masalah.

Masyarakat kita perlu dididik segera sampai level ini. Mulai anak kita. Sejak anak SD. Semua lapisan penghuni Indonesia. Di ceramah keagamaan perlu disisipkan. Karena dilevel inilah terjadi transformasi dari kepribadian reaktif menjadi proaktif. Dari emosionalitas merangkak ke rasionalitas.  Sejumlah konflik horisontal muncul karena sikap masyarakat berbenturan belum sampai ke level ini.

Kita membutuhkan karyawan pada level ini.  Karena inilah level awal cikal bakal tunas munculnya ide inovatif.  Tetapi, meski karyawan di level ini tahu menganalisis masalah, ia belum lulus level kemampuan membuat breakthrough untuk mengatasi masalah.  Ia belum mahir mengeluarkan solusi.  Ia jago problem analysis. Belum mumpuni problem solving.   Menganalisis masalah tidak sama dengan menyelesaikan masalah.

Understand problem is halfway to solve the problem. Bagian berikutnya mengulas separuh jalan itu.

Level keempat, karyawan yang tahu menganalisis masalah. Mampu menggunakan tools for problem analysis.  Mampu melakukan mind cracking untuk menghasilkan solusi.

Kita membutuhkan karyawan level ini. Karena ia menjadi mata batin. Mercusuar. Penerang jalan. Pemandu obor. Kemana kita harus melangkah. Tahapan apa yang harus dilalui. Belantara masalah tanpa panduan peta jalan, tak akan membuat kita keluar hutan dan tiba ke pantai impian.  Karyawan di level keempat, memberi kita 5W1H penyelesaian masalah. Bukankah itu baik?

Sikap terhadap masalah level keempat sangat membantu kita.  Sayangnya, solusi yang bagus tersebut, ia tidak sampai mengimplementasikannya.  Ia belum mencoba idenya.  Ia belum mengoperasionalkan konseptualnya.   Ia belum mencobanya karena tiada daya. Atau tak cukup kuasa. Mencoba sedikit lantas berhenti. Mencoba dan lalu puas dini. Atau memang  belum mencobanya saja.

Karyawan bisa membuat analisa dan solusi. Namun proposalnya tak pernah diajukan ke manajemen. Akhirnya mengendap di laci. Setiap tahun setelah itu, ia mengulang berkata “saya sudah pernah menganalisis dan membuat solusi atas masalah itu sejak X tahun lalu”.  Tiga tahun seorang seseorang menganalisis bidang usaha yang sesuai. Akhirnya ketemu yang paling pas differensiasinya. Namun ia tak pernah membuka warung usaha.  Masalah transportasi Jakarta, in my humble opinion, berada pada level ini. Telah dilibatkan pakar transportasi. Telah dilakukan benchmarking manca negara. Sarasehan. Telah digelar rencana-rencana. Telah hadir maket. Simulasi. Analog dan digital. Tapi waktu berlalu hasil nihil karena proses mind cracking implementasi rencana dan strategi urung terjadi.

Kualitas eksekusi strategi, tema penelitian disertasi penulis, mengarah ke pencarian pencerahan atas permasalahan level keempat ini.

Level kelima, karyawan yang tahu masalah, tahu analisa masalah, bisa menemukan breakthrough solusi, dan telah melakukan tindakan untuk menghentikan ulang tahun masalah.

Karyawan di level kelima ini selain mampu melakukan perenungan, kontemplasi, untuk menemukan solusi, juga sudah masuk ke level action. Karyawan pada level ini bersikap aktif.  Bekerja. Melakukan tindakan perbaikan.  Menyambung proses yang patah.  Menjahit keretakan. Mengganti kerusakan. Menutup kecerobohan.

Pribadi level kelima menghasilkan penemuan. Thomas Alfa Edison mencoba ribuan bahan untuk membuat pijar lampu, sesuatu yang telah menjadi hal teramat biasa saat ini. Ia mengejar kuda, untuk mencabut surainya, guna mengetes dapatkah ia membuatnya menjadi alat penerang bola lampu buatannya.  Seluruh atlet paralimpic adalah contoh gagah keagungan level lima ini.  Setiap insan street-entrepreneur merupakan contoh sederhana manusia level kelima ini.

Kita membutuhkan karyawan level kelima ini.  Ia action-oriented. Ia tidak hanya menganalisa, tapi juga membuat solusi. Ia tidak hanya piawai membuat solusi, namun juga terjun mengaplikasikannya.  Tindakan aplikasinya ada yang keliru. Itu wajar.  Yang keliru menjadi trial and error. Pahalanya 1.

Tindakannya ada juga yang berhasil.  Yang berhasil menyelesaikan masalah. Ini menjadi bukti kapabilitas problem solving.  Pahalanya 2. Pribadi level kelima mungkin sedikit bicara banyak bekerja, atau banyak bicara dan banyak bekerja.  Pribadi level kelima membuat perubahan di lingkungannya.

Baiklah. Setelah mengulas lima level sikap terhadap masalah, perlu diringkas agar mudah ingat. Mudah-mudahan. Saya akan memberi istilah-istilah manajemen untuk level-level sikap terhadap masalah pada seorang karyawan seperti telah dibahas sebelumnya.

Level 1:   Problem Blind Person, Problem Ignorant :  tidak tahu, tidak sadar, tidak peduli ada masalah.  

Level 2:  Problem Whistleblower, tahu masalah, bisa mengangkatnya ke permukaan

Level 3:  Problem Analyser, paham masalah, membuat orang menyadarinya, lalu menunjukkan analisis duduk permasalahannya

Level 4:  Solution Generator, paham masalah, membuat orang memperhatikannya, mengeksplorasi causal-effect, menghasilkan breakthrough solusi penyelesaiannya

Level 5:  Problem Solver,  paham masalah, menyadari root cause-nya, melahirkan breakthrough, telah melakukan trial and erroraction-oriented, menyelesaikan masalah.

Kata “karyawan” dalam tulisan ini hanyalah istilah.  Kata karyawan dapat diganti dengan kata manajer, supervisor, management trainee, helperoffice boysecretary,  pemilik usaha, direktur, general manager, pasangan, anak, anggota DPR, pejabat publik, driver, siapa saja. Lima level sikap terhadap masalah ini ada di semua kepribadian berdasar kompleksitas masalah di dunianya masing-masing.

Sedikit tambahan. Level 1 sikap terhadap masalah adalah the problem blind person. Adakah yang lebih buruk dari problem blind person? Ada. Yaitu problem maker, trouble maker.

Alih-alih diam terhadap masalah, problem maker menambah daftar masalah Memperbanyak defect list. Ketika orang mencoba mengatasi masalah, ia membuat kegaduhan. Menimbulkan rusuh. Mencipta riak. Menabuh genderang kerusakan. Problem blind diam melihat kebakaran.  Problem maker menambahkan bensin ke asset yang belum atau sedang terbakar.  OMG (dap).


  • 0

HARD COMPETENCE: FONDASI MENUJU CORE COMPETENCE

Setelah tiga hari memandu, memfasilitasi, melakukan focus group discussion,  dan menghasilkantechnical competence tree untuk salah satu klien dalam hal ini PT TASPEN (PERSERO), Saya tertarik untuk membuat catatan mengenai hard competence di blog ini.   Tulisan ini adalah salah satu catatan atas Workshop Hard Competence yang  diselenggarakan AIDA Consultant bekerjasama dengan PT TASPEN (Persero).

Hard competence memiliki beberapa istilah yang kurang lebih berarti sama.  Beberapa istilah sama tersebut  digunakan secara bergantian dalam literatur, maupun penggunaan praktis perusahaan.  Istilah hard competence dapat disinonimkan dengan istilah lain seperti technical competence, technical knowledge & skill, funtional competence, dan beberapa perusahaan bahkan menggunakan istilah business competence.

Mengapa technical competence ini penting?  Karena menurut Saya, ia adalah fondasi dasar mengembangkan core competence perusahaan.  Bila perusahaan kita memiliki core competence, itu berarti perusahaan memiliki fondasi jangka panjang menuju keberhasilan di beberapa generasi.

Strategi bersaing melalui core competence sangat dihormati oleh para pebisnis dan pakar manajemen.  Ini disebabkan salah satu strategi bersaing perusahaan yang sulit ditiru pesaing adalah membangun excellence melalui pengembangan functional, special atau technical competence untuk menjadi perusahaan terdepan dalam industrinya.

Dalam perspektif Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi, ini adalah upaya membentuk SDM yang mempunyai Integritas, Kompetensi dan Profesionalisme.  Hanya dengan manusia berkompeten kita mampu memperbaiki proses,  memuaskan pelanggan, serta mencapai Visi dan Misi Perusahaan.

Dalam upaya memacu untuk karyawan untuk lebih terampil, potensial dan berkinerja baik, kita memerlukan tolak ukur pengembangan sumber daya manusia,  dengan menetapkan Kamus Kompetensi Teknis  yang merupakan  bagian dari Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi (MSDM-BK).

Direktori kompetensi teknis, sangat mendukung perusahaan mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan perusahaan. Dengan adanya direktori kompetensi teknis, perusahaan dapat menyelenggarakan adanya pelatihan Hard Competence berkesinambungan dan terhubung kebutuhan bisnis nyata perusahaan.  Dengan adanya direktori kompetensi teknis, kita pun dapat menggunakannya sebagai alat ukur Hard Competence untuk emmastikan munculnya budaya kompetensi  (the culture of competence).

Langkah ini dimulai dengan mengenali functional / technical competence directories di seluruh bidang penting dalam perusahaan.  Selanjutnya direktori kompetensi teknis tersebut menjadi dasar untuk membangun sistem pengembangan kompetensi teknis,  program pelatihan, program asesmen kompetensi teknis, prosedur perencanaan SDM dan rekrutmen terkait kompetensi teknis, prosedur promosi dan evaluasi jenjang karir serta prosedur kompensasi atas penguasaan kompetensi teknis.

Technical Competencies di perusahaan memiliki ciri:  area kompetensi sangat luas (wide), setiap area kompetensi memerlukan kedalaman yang sangat teknis dan spesifik (depth) , bentuk pengembangannya bersifat perjenjangan dengan tingkat profisiensi yang berbeda (difference), serta pendefinisian dan pengembangannya memerlukan waktu yang panjang dan bertahap (long term).

Saya memiliki pengalaman dipercaya memimpin project technical competence di beberapa perusahaan seperti Taspen (Persero), Sugity Creatives, Indocare Group (EsterC), Asalta Mandiri Agung, Graha Menara Hijau, dll.  Dalam melatih dan membimbing perusahaan menyelesaikan direktori kompetensi teknis tersebut, diselenggarakan serangkaian Consulting Technical  Competency.  Aktifitas didalamnya  berisikan Training, Workshop, Consulting, dan Clinical  Technical Competency.  Saya pun kini memiliki cukup pengalaman dan bahan untuk mulai menulis buku mengenai Hard Competence ini.

Melalui serangkaian kegiatan tersebut perusahaan:

  1. Mendapatkan Pemahaman seluk beluk  Technical Competency Tree
  2. Memiliki beberapa model Worksheet Technical Competency Tree
  3. Melakukan identifikasi  Technical Competency Tree Layer-1
  4. Melakukan identifikasiTechnical Competency Tree Layer-2
  5. Melakukan identifikasi  Technical Competency Tree Layer-3
  6. Melakukan identifikasi Technical Competency  Proficiency Level
  7. Melakukan identifikasi Technical Competency Directory
  8. Dapat melakukan Penyusunan Assesment Competency berupa:
    1. i.      Assessment Technical Competency: Questionnaire / Paper & Pencil Test
    2. ii.      Assessment Technical Competency: Interview

Manfaat dari hasil semua aktifitas di atas jelas.

Melalui berbagai kegiatan  ini perusahaan dapat memperjelas direktori kompetensi teknis di area kerja Marketing, Sales, Customer Service, Produksi, PPIC, Engineering, Manufacturing, Logistics, Purchasing, Quality Assurance, HRD, Finance,  Accounting, General Affair, Internal Audit, Information Technology,  Secretary, dan bidang-bidang kerja lainnya.

Perusahaan mampu membedakan level keahlian setiap kompetensi teknis agar pelas pembedaan tingkat penguasaan antar jabatan dari level tertinggi   sampai terendah.

Dalam jangka pendek, direktori kompetensi teknis tersebut menjadi dasar untuk sistem pengembangan kompetensi teknis,  program pelatihan, prosedur perencanaan SDM dan rekrutmen terkait kompetensi teknis, prosedur promosi dan evaluasi jenjang karir serta prosedur kompensasi atas penguasaan kompetensi teknis.

Dalam jangka menengah, direktori kompetensi teknis tersebut menjadi dasar  pencarian penetapan, dan pengembangan best practices untuk menjadi core competenceperusahaan.

Dalam jangka panjang, direktori kompetensi teknis tersebut menjadi fondasi bersaing, sumber mata air bisnis perusahaan untuk beberapa dekade, dan memantapkan posisi perusahaan dalam bisnis berkelanjutan di beberapa generasi ke depan.(da)


  • 0

LISTEN TO THE VOICE OF YOUR EMPLOYEE

Customer Smile came from Employee Smile. Saya menggunakan kalimat ini untuk menyatakan bahwa hanya pegawai / karyawan yang puas yang dapat memberi pelayanan memuaskan pada pelanggan.

Pertanyaannya,  apakah manajemen melakukan cukup upaya dan investasi untuk mempelajari faktor-faktor yang memuaskan karyawannya?  Lebih jauh lagi, apakah policy and program dirancang untuk meningkatkan kebahagiaan karyawan bekerja di perusahaan?  Tulisan ini menjadi catatan atas project Employee Opinion Survey yang saya lakukan bersama PT Griya Miesejati, pengelola restaurant sukses yang sangat kita kenal:  Bakmi GM.

Untuk maju dengan kecepatan penuh dalam persaingan, Anda pasti setuju bahwa perusahaan membutuhkan integrasi antara tujuan perusahaan dengan tujuan karyawan.  Bekerja sehati hanya dapat dilakukan bila  perusahaan dan karyawan memahami  kebutuhan masing-masing pihak.

Pekerjaan dan lingkungannya adalah bentuk pemenuhan kebutuhan karyawan.  Dan seluruh teori manajemen menyatakan bahwa bila hati seorang karyawan berbahagia, maka ia akan memiliki kepuasan kerja.  Dan bila karyawan memiliki kepuasan kerja tinggi, ia akan  memiliki komitmen lebih tinggi terhadap perusahaan.

Oleh karena itu, setiap perusahaan perlu mengukur terus-menerus tingkat kepuasan karyawannya.  Lebih penting lagi menjadikan pemahaman tingkat kepuasan karyawan tersebut untuk mendesain dan mengimplementasikan berbagai program yang meningkatkan kepuasan karyawan.

Employee Opinion Survey yang disebut juga Employee Satisfaction Surveybertujuan mengetahui indeks kepuasan karyawan.   Employee Satisfaction Indexdisingkat ESI, merupakan salah satu indikator kinerja yang terpampang di-scorecardperusahaan yang benar-benar menerjemahkan human resources as most important leverage asset.

Faktor yang dapat kita survei amat beragam.  What matter most for employee satisfaction can be different for every company. Sejauh yang saya temui, setidaknya kita perlu mempertimbangkan faktor dan sub faktor di bawah ini dalam melakukan survei kepuasan karyawan:

1. Faktor Pekerjaan : beban kerja, job description, target, SOP (Standard Operation & Procedure)

2. Faktor Pengembangan SDM : training, career path, performance appraisal

3. Faktor Hubungan atasan-bawahan : komunikasi, dukungan, bimbingan, couching / counseling, gaya kepemimpinan, punishment & reward

4. Faktor Hubungan  antar karyawan : komunikasi, dukungan, kerja sama

5. Faktor Compensation : gaji, tunjangan, bonus

6. Faktor Fasilitas : perlengkapan kerja, makan, transportasi, kerohanian

7. Faktor Kesejahteraan : peminjaman, rekreasi, COP & MOP (Car Ownership Program, Motorcycle Ownership Program)

8. Faktor Organisasi Perusahaan : PP/KKB (Peraturan Perusahaan/Kesepakatan Kerja Bersama), komitmen managemen, visi dan misi, struktur organisasi

9. Faktor Lingkungan fisik : kebersihan, penerangan, suhu, tempat parkir

Sejumlah faktor lain dimasukkan perusahaan seperti sexual harassmentequal employment opportunity, cultural diversity, dll

Untuk mendapatkan  Employee Opinion Survey berkualitas, sejumlah aktifitas berikut kita lakukan:

– Melakukan FGD (Focus Group Discussion), agar survey disusun merefleksikan kebutuhan karyawan

– Presentasi Direksi, agar survei terlaksana mewadahi visi manajemen

– Membuat kuesioner, agar proses survei dapat dilakukan dengan cepat

– Uji Validitas, agar alat bantu survei memiliki kehandalan

– Penyelesaian Paket Kuesioner, agar survei user-friendly

– Distribusi Survei, agar proses survei mewakili seluruh aspirasi karyawan

– Koleksi dan Pengolahan Data, agar survei dapat menyajikan insight bagi seluruh pihak

– Analisis dan Pembuatan Laporan, agar survei dapat didokumentasi untuk survei 2 tahun kemudian

– Presentasi Hasil Survey ke Direksi, agar Manajemen tahu hasil survei dan memiliki arahan kebijakan dan investasi untuk menindaklanjutinya

– Pelaksanaan Feedback Sharing, agar para pimpinan dalam perusahaan memahami hasil survei dan mensosialisasikan  ke karyawannya

– Penyusunan Rencana Tindak Lanjut, agar survei tidak hanya mendapatkan index ESI (Employee Satisfaction Index), tetapi memastikan peningkatannya

– Presentasi Rencana Tindak Lanjut ke Direksi, agar manajemen memiliki komitmen penyediaan dana investasi program dan menjadi program champion

– Follow-Up, agar implementasi dilaksanakan, dan… kita memastikan dalam dua tahun lagi survei menunjukkan peningkatan hasil.

Intinya Employee Opinion Survey merupakan alat bantu manajemen menentukan prioritas dalam  menyusun strategi, terutama yang menyangkut kesejahteraan karyawan.    Perusahaan yang menyatakan “asset terpenting kami adalah SDM” pasti melakukan Employee Opinion Survey di dalam perusahaan.


  • -

WORKSHOP MENGATASI PROBLEM IMPLEMENTASI STRATEGI

Ikuti Workshop ini untuk memahami bagaimana hasil penelitian disertasi Darmin Ahmad Pella membangun model implementasi strategi baru yang bersifat menyeluruh, menggabungkan aspek kualitas tahapan implementasi strategi, dan faktor pendukung implementasi strategi.   Jadikan pemahaman tersebut segera menjadi alat analisis untuk mendeteksi kelemahan dan problem implementasi strategi di organisasi Anda dan menjadi kerangka kerja transformasi  manajemen kinerja terintegrasi bagi organisasi Anda sekarang juga.

 

Peningkatan Kualitas Implementasi Strategi
Fasilitator:  Dr. Darmin Ahmad Pella S.Psi MM
Download Brosur Peningkatan Kualitas Implementasi Strategi.

_________________________________

Pelatihan Spesial Manajemen Kinerja yang menyelesaikan berbagai masalah penilaian kinerja di organisasi Anda.

Ikuti Workshop ini untuk memahami bagaimana melakukan tujuh langkah transformasi manajemen kinerja yang terbukti efektif baik untuk perusahaan, organisasi maupun pribadi.

Manajemen kinerja di setiap unit kerja dalam organisasi  sesungguhnya harus dikelola dengan baik agar sistem manajemen kinerja yang diterapkan benar-benar mampu untuk membantu organisasi mencapai misi, visi dan targetnya.  Untuk itu saya telah merancang suatu model  langkah-langkah transformasi manajemen kinerja yang telah digunakan oleh puluhan organisasi, ratusan posisi/jabatan, dan ribuan pegawai  di Indonesia.  Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja tersebut membantu organisasi  membangun world class management system untuk memastikan continuous improvement berjalan di setiap pemegang jabatan, di setiap unit, di setiap level, setiap hari di sepanjang tahun.

Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja
Fasilitator:  Dr. Darmin Ahmad Pella S.Psi MM

Download Brosur Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja.

______________________________________________________________

.

Ikuti Workshop ini untuk memahami bagaimana menyatukan seluruh langkah, teknik, dan proses manajemen SDM untuk membangun program manajemen talenta yang terintegrasi, guna memastikan tersedianya aliran future leader di organisasi Anda.

 

Integrated and Practical Talent Management
Fasilitator:  Dr. Darmin Ahmad Pella S.Psi MM

Download Brosur Integrated and Practical Talent Management.

______________________________________________________________

|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||