Category Archives: Personnal Development

  • 0

SUSAN BOYLE, A LESSON LEARNED IN TALENT MANAGEMENT

SUSAN BOYLE, SEBUAH PELAJARAN MANAJEMEN TALENTA

Susan Boyle tampil menghebohkan di acara Britain’s Got Talent. Sebuah reality show yang ditayangkan di media televisi Inggris dengan tujuan untuk mencari penyanyi berbakat dari populasi masyarakat umumnya. Melalui acara tersebut, Susan Boyle telah menarik perhatian dunia. Susan Boyle menjadi sensasi semalam.

Susan adalah pekerja amal 47 tahun yang tinggal bersama kucing di sebuah desa kecil di Skotlandia.  Tidak ada yang istimewa pada penampilannya. Begitu ia berjalan di atas panggung acara Britain’s Got Talent, penonton mulai sinis dan mengalihkan mata mereka dari panggung.  Simon Cowell, pembawa acara yang terkenal dengan komentar sinismenya, bertanya kepadanya beberapa pertanyaan sebelum tampil, dengan gaya merendahkan, gaya khasnya yang terkenal itu.

Susan memang tampak seperti orang yang sangat biasa. Seperti orang kebanyakan. Seperti seseorang dari desa. Penonton, juri dan pemirsa TV di rumah sudah siap, bahkan berharap, melihat Susan Boyle untuk gagal.

Susan kemudian membuka mulutnya untuk menyanyi. Satu, dua, tiga.  Suaranya mulai mengalun.  Perlahan tapi pasti, semua penonton terperangah.  Mereka tertegun. Tidak mempercayai apa yang dilihat dan didengarnya. Salah satu dari tiga hakim, Pierce Morgan kemudian mengatakan, ia telah mendengar “suara seorang malaikat.”

Susan adalah penyanyi luar biasa!

Tidak lama berlalu, para penonton langsung melompat. Mereka segera berdiri, menghayati seluruh lagu, dan bertepuk tangan. Video penampilan Susan di acara tersebut kemudian ditonton lebih dari 100 juta kali di YouTube.

Seluruh dunia terkesima.  Sebuah artikel di USA Today mencatat sejumlah alasan mengapa Susan awalnya dipandang sebelah mata. Penampilan awal telah membuat penonton tertipu.  Setelah terbukti ia mampu tampil dengan baik, berbagai emosi berkecamuk pada penonton dan Juri:  rasa bersalah, rasa malu, pembelaan, dan harapan.  Rasa bersalah karena telah menilai Susan akan gagal bahkan sebelum tampil. Rasa malu karena diawalnya telah merendahkan Susan, dan kini mendapati diri sendiri menikmati kualitas suara dan nyanyian Susan.  Pembelaan untuk menenangkan hati sendiri. Dan harapan agar Susan Boyle menjadi salah satu finalis terbaik.

Menurut Saya, peristiwa ini  menghadirkan pesan dan pelajaran yang baik bagi para manajer dan pemimpin di seluruh dunia.  Bahwa talenta tersedia di mana saja.

Susan seolah menjadi Cinderella, menciptakan sensasi dalam semalam.  Tetapi dalam perspektif program manajemen talenta, sesungguhnya kemampuan yang dimilikinya bukanlah transformasi semalam. Susan sudah berlatih menyanyi sejak ia berusia 12 tahun. Itu berarti, ia sudah melewatkan malam-malam bernyanyi seperti seperti diperagakannya di panggung Britain’s Got Talent selama 35 tahun atau setara dengan 10.000 kali latihan beryanyi.

Semua orang tahu pada hukum 10.000 kali latihan sebagaimana disebutkan Malcolm Gladwell dalam Outliers: The Story of Success.  Bahwa siapapun yang berlatih sebanyak 10.000 kali atau 10.000 jam, dalam bidang apapun, baik itu keterampilan di bidang musik, seni, olahraga, manajemen, bisnis, pendidikan, dan lain-lain akan menjadi sangat ahli dan profesional dalam bidang tersebut.

Dalam perspektif program manajemen talenta, untuk mencapai transformasi tersebut, Susan Boyle tidak melakukannya sendiri.

Setiap manusia yang lahir di muka bumi memiliki talenta.  Setiap manusia yang bergabung dalam suatu organisasi memiliki kekuatan.  Tantangannya adalah menemukan kekuatan tersebut dan membuat model bisnis untuk memastikan kontribusinya bagi kinerja organisasi. Lebih jauh bagaimana melakukannya, dapat Anda simak di Buku “Talent Management:  Mengembangkan SDM untuk mencapai Pertumbuhan dan Kinerja Prima” (Darmin Ahmad Pella dan Afifah Inayati) yang diterbitkan Gramedia.  (dap)

Untuk video Susan Boyle di YouTube, kunjungi


  • 0

AUDIT TALENT MANAGEMENT PROGRAM

Terminologi perang talenta  (war for talent) beberapa dasawarsa lalu merupakan kerangka konseptual.  Kini, perang talenta antar organisasi telah menjadi kenyataan di depan mata kita.  Kebutuhan unit kerja, organisasi, perusahaan yang meningkat pesat, dan tidak diiringi oleh ketersediaan suplai profesional yang sepadan, telah memanaskan perang talenta ke level tertinggi.  Persaingan perekrutan dan pembajakan talenta profesional bahkan menghadirkan praktek  perang talenta di luar batas logika akal sehat.  The demands for talent far exceeds supply. Manajemen talenta, tak pelak, merupakan salah satu isu prioritas yang paling membuat pusing para eksekutif pucak dewasa ini.

Penguasaan pasar, produk, proses dan teknologi sudah sering menjadi sasaran utama dalam meraih, menjaga, mempertahankan dan meningkatkan keunggulan kompetitif suatu organisasi.  Tetapi bila organisasi berusaha melakukan penguasaan pasar, produk, proses dan teknologi tanpa mengedepankan penguasaan talenta terlebih dahulu, maka keunggulan kompetitif organisasi akan dicapai dalam waktu yang sangat lambat.

Permasalahannya, organisasi kita tidak mampu menghasilkan talenta lebih banyak daripada yang dibutuhkan. Telah terjadi krisis talenta di hampir semua organisasi dan industri kita. Bahkan telah terjadi krisis talenta kepemimpinan dalam waktu lebih dari tiga dasawarsa di negeri ini.

Audit Program Manajemen Talenta

Krisis talenta menghadirkan beberapa tantangan nyata pengelolaan talenta yang harus kita hadapi.  Berikut ini adalah beberapa pertanyaan untuk mengaudit kualitas Program Perencanaan Manajemen Talenta di dalam organisasi, yakni:

  • Apakah organisasi Anda memiliki satu program perencanaan manajemen talenta yang menyeluruh di setiap level dan unit kerja perusahaan?
  • Apakah organisasi Anda memiliki sejumlah orang yang siap atau sedang dipelihara, dikembangkan untuk dipromosikan menjadi manajemen puncak?
  • Apakah dalam proses di organisasi Anda saat ini terjadi proses kompromi atas pemilihan para pemimpin unit kerja yang memadai?
  • Apakah kita memiliki praktek dimana organisasi terpaksa mengisi posisi-posisi kunci kepemimpinan dengan pemegang jabatan yang tersedia?
  • Apakah organisasi mempromosikan seseorang menjadi pimpinan lebih kepada faktor usia kerja, faktor relasi, dan kekerabatan atau faktor lain yang tidak terkait dengan kompetensi dan kinerja?
  • Apakah organisasi Anda punya rencana untuk mengembangkan potensi-potensi kepemimpinan di setiap diri pegawai kita ke level terbaik?
  • Apakah tantangan bisnis di masa depan telah dipelajari dengan baik? Telah diserap menjadi bagian dari program pendidikan dan pengembangan calon pemimpin di organisasi Anda?
  • Apakah calon pemimpin di organisasi Anda merasa ditunjuk untuk menjadi pemimpin tanpa persiapan terlebih dahulu?

Jika pertanyaan-pertanyaan di atas sebagian besar Anda jawab dengan “Ya”, itu menunjukkan bahwa saat ini organisasi Anda sama sekali tidak memiliki program perencanaan manajemen talenta.

Semakin banyak jawaban “Ya” menunjukkan semakin perlu organisasi Anda mengembangkan satu sistem pengelolaan talenta-talenta terbaik di organisasi Anda.


  • 0

BUILDING ENGINE FOR SALESFORCE DEVELOPMENT

 

MEMBANGUN MESIN PENGEMBANGAN TIM WIRANIAGA.

Wiraniaga adalah profesi mulia.  Survei menunjukkan bahwa wiraniaga merupakan salah satu tangga karir tangga karir tercepat mencapai posisi Presiden Direktur atau Direktur Utama.  Di urutan kedua tercepat adalah  jalur karir keuangan, di urutan ketiga tercepat adalah jalur karir produksi.

Wiraniaga adalah profesi mulia.  Tanpa wiraniaga, tidak akan terjadi perpindahan arus barang dan jasa dari produsen kepada konsumen. Transaksi barang dan jasa dari produsen ke konsumen merupakan energi yang  menggerakkan ekonomi dunia ini.

Perusahaan membutuhkan tim wiraniaga yang kompeten untuk meningkatkan kinerja perusahaan.  Bagaimana membangun  “mesin pengembangan wiraniaga di perusahaan?”.

Tim wiraniaga yang kompeten merupakan salah satu gerbong utama yang menarik kereta peningkatan kinerja perusahaan.  Hanya dengan meningkatnya kinerja perusahaan maka perusahaan mendapatkan profit lebih baik.  Hanya dengan mendapatkan profit lebih baik, perusahaan dapat menaikkan gaji, fasilitas, tunjangan, dan kesejahteraan.  Mengelola perusahaan seringkali merupakan zero sum game.   Bila gaji, fasilitas dan tunjangan dinaikkan, tanpa ada kenaikan profit, tentu harus ada biaya lain yang dipangkas, apakah biaya produksi, biaya kualitas, biaya pemeliharaan, biaya pelayanan, dan lain-lain dan ini jauh lebih merugikan dalam jangka panjang.

Pengembangan wiraniaga tidak bisa sekali pelatihan langsung jadi.  Membangun “mesin pengembangan tim wiraniaga  kompeten (engine for salesforce development)   bukan pekerjaan semalam.  Mengembangkan wiraniaga membutuhkan kesabaran, disiplin dan dedikasi.  Sistem pengembangan wiraniaga berkualitas tidak dapat dibangun hanya dalam satu-dua tahun.

Kematangan sistem pengembangan wiraniaga miminal melalui tiga tahapan.  Tahapan pertama, dapat terjadi di satu-dua tahun pertama, adalah tahapan peletakan fondasi dan model kerangka pengembangan  wiraniaga yang memenuhi kriteria sistematis dan modern, “right from the start“. Tahap kedua, dapat terjadi di tahun ketiga-keempat merupakan tahun evaluasi, modifikasi, ,dan penyempurnaan. Tahap ketiga, dapat terjadi di tahun kelima-keenam, merupakan masa pengembangan best practices sistem pelatihan wiraniaaga sebagai trend setter di dalam  industri kita.

Mengembangkan wiraniaga membutuhkan dedikasi. Sekelompok orang berpendapat bahwa wiraniaga sukses disebabkan faktor bakat.  Memang diakui bahwa keterampilan bersosialisasi,  meyakinkan orang, melakukan penutupan penjualan,  didukung oleh faktor keturunan atau bakat.  Namun demikian, teori psikologi modern lebih mengedepankan pendidikan daripada warisan alam,  nurture vs nature,   sebagai disiplin yang lebih mengembangkan kualitas manusia.

Tujuan pertama mesin pengembangan wiraniaga adalah menghilangkan keragu-raguan dalam pribadi wiraniaga, sekali dan selamanya.  Wiraniaga sukses berasal dari pribadi sehat dan percaya diri. Fondasi dasar pendidikan  wiraniaga adalah pengembangan kepribadian sehat.

Tujuan kedua adalah mengajarkan manajemen pribadi dan manajemen perencanaan.  Penjualan yang berhasil dimulai dari perencanaan dan persiapan yang baik.  Wiraniaga harus paham manajemen.  Wiraniaga perlu tahu market, territory, dan kebutuhan konsumen.

Tujuan ketiga  adalah mentransformasikan wiraniaga menjadi seseorang yang pandai  memahami kebutuhan orang lain, menyadari kebutuhan diri sendiri, serta mampu mencari jalan keluar melalui negosiasi untuk memenangkan keduanya.

Tujuan keempat, mentransformasikan wiraniaga  agar kompeten mempresentasikan perusahaan dan produk sebagai solusi bagi pelanggannya.  Terkhusus untuk  wiraniaga B2B,  pengembangan difokuskan untuk  membangun wiraniaga yang mampu memposisikan diri menjadi mitra untuk pengembangan bisnis kliennya.  Wiraniaga harus tahu bagaimana membuat value proposition.  Wiraniaga harus tahu bagaimana membuat business case success sesuai dengan kebutuhan unik bisnis kliennya. Wiraniaga harus tahu mempresentasikan solutions yang masuk ke dalam kondisi  bisnis kliennya.

Tujuan kelima, mengembangkan gaya hidup wiraniaga yang sesuai dengan produknya.  Sebagai contoh, khusus wiraniaga premium  product harus ditransformasikan  kompetensi grooming, self confidence, dan high class lifestyle agar dapat berdiri sejajar melayani pelanggannya

Training wiraniaga harus dibuat  berjenjang.  Setiap jenjang beda titik penekanan pengembangannya.  Titik tekan pengembangan di level Salesman Executive  adalah pada kompetensi atau kapabilitas pengembangan efektifitas pribadi dalam aktifitas penjualan.

Pada level Sales Supervisor, titik penekanan pengembangannya adalah pada kompetensi atau kapabilitas manajemen tim, efisiensi proses penjualan, penanganan fraud,

Pada level Sales Manager, titik penekanan pengembangannya adalah pada kompetensi atau kapabilitas pengembangan sistem penjualan, pengembangan wilayah, peningkatan efektifitas sistem, serta tes kehandalan sistem.

Pada level Sales Director, titik tekan pengembangannya adalah pada kompetensi atau kapabilitas pengembangan kerjasama eksternal, akuisisi, merger, integrasi forward atau backward, khusus terkait strategi penjualan.

Pengembangan wiraniaga yang baik membutuhkan jenjang pelatihan yang bagus. hanya dengan cara itu perusahaan membangun “engine for winning sales team development”.  Pengembangan wiraniaga adalah hasil kerjasama sinergis  segitiga antara pihak atasan, pihak  perusahaan melalui pengembangan sistem manajemen yang baik dan pihak wiraniaga sendiri.  Kelahiran wiraniaga sukses membutuhkan pendidikan, pelatihan, penugasan dan penghargaan.

Jangan dilupakan pilar penunjangnya ada tujuh faktor.  Pertama, kurikulum pelatihan dan tim trainer handal. Kedua,  HRD yang perhatian (care and commpassionate).  Ketiga, manajemen puncak yang full support, tidak hanya dana, tapi juga kehadiran fisik dan psikis, pemikiran dan keahlian. Keempat, sistem rotasi-mutasi yang dinamis. Kelima,  sistem penghargaan yang motivatif. Keenam, sistem rekrutmen yang mumpuni.  Ketujuh, sistem coaching and counseling yang berjalan baik.

Wiraniaga adalah profesi mulia. Sesungguhnya kita semua adalah wiraniaga. We are salesman in our everyday life. We sell idea everyday in our life. (dap)

Untuk permintaan artikel ini dalam layout pdf yang menarik sehingga bisa Anda distribusikan kepada karyawan dan rekan Anda, gunakan email perusahaan Anda ke email dap@aidaconsultant.com 


  • 0

HOW TO IMPLEMENT TALENT MANAGEMENT IN YOUR OGANIZATION

BAGAIMANA MEMULAI IMPLEMENTASI MANAJEMEN TALENTA DI ORGANISASI ANDA

Talent Management3DA target is a dream with a deadline.  Sebuah target adalah sebuah mimpi dengan tenggat waktu yang jelas.

Memulai implementasi manajemen talenta di organisasi Anda ibarat menyusun puzzle.  

Program manajemen talenta yang berhasil terdiri dari kepingan puzzle praktek manajemen SDM dan bisnis, yang berjalin menjadi satu, melalui proses, praktek dan dokumentasi sistem manajemen SDM, kinerja dan bisnis untuk menghasilkan aliran ketersediaan pemimpin masa depan (future leaders).  

Setelah melanglang buana melahap berbagai kasus dan praktek mengenai program manajemen talenta dalam buku Manajemen Talenta ini, tiba saatnya untuk mendapatkan jawaban atas pertanyaan di atas.   Bagian ini secara khusus kami tuliskan untuk memberi panduan bagi organisasi yang berkomitmen memulai program manajemen talenta.

Bagaimana memulai implementasi program manajemen talenta?

Langkah-Langkah Implementasi

Dengan mengasumsikan bahwa kita memulai dari kondisi tanpa sistem sama sekali, maka inilah tahapan langkah yang mungkin dilakukan:

  1. Ikuti berbagai pelatihan mengenai manajemen talenta dan fungsi-fungsi manajemen SDM yang terkait dengannya
  2. Pelajari konsep dan praktek manajemen talenta dari berbagai publikasi
  3. Lakukan benchmarking pada organisasi yang telah bagus menjalankan program manajemen talenta
  4. Perjelas misi, visi dan strategi organisasi Anda serta kriteria talenta yang diperlukan
  5. Identifikasi kompetensi inti organisasi Anda
  6. Perjelas posisi-posisi kunci atau level manajerial yang penting sebagai sasaran pusat pengembangan talenta
  7. Perjelas direktori kompetensi generik, manajerial dan fungsional di organisasi Anda
  8. Bangun set model kompetensi utama untuk masing-masing level manajerial dan posisi fungsional
  9. Buatlah konsep dan praktek manajemen talenta ideal untuk organisasi Anda
  10. Dapatkan kerjasama dan mentoring dari konsultan yang telah memiliki pengalaman merintis, membangun atau menjalankan manajemen talenta
  11. Identifikasi dan tetapkan jalur-jalur karir fungsional dalam organisasi Anda
  12. Identifikasi dan tetapkan daftar penugasan bisnis dan penugasan proyek untuk setiap kelompok sasaran pusat pengembangan talenta
  13. Lakukan sosialiasi konsep manajemen talenta ke berbagai pihak untuk mendapatkan masukan penyempurnaan
  14. Presentasikan dan dapatkan dukungan manajemen puncak
  15. …….

Daftar lengkap 33 langkah memulai implementasi manajemen talenta ini dapat Anda simak di Buku “Talent Management:  Mengembangkan SDM untuk mencapai Pertumbuhan dan Kinerja Prima” (Darmin Ahmad Pella dan Afifah Inayati) yang diterbitkan Gramedia.

Program manajemen talenta yang berhasil terdiri dari kepingan puzzle praktek manajemen SDM dan bisnis, yang berjalin menjadi satu, melalui proses, praktek dan dokumentasi sistem manajemen SDM, kinerja dan bisnis untuk menghasilkan aliran ketersediaan pemimpin masa depan (future leaders). Untuk membangun kepingan puzzle tersebut dalam rangka  memulai implementasi manajemen talenta, kami bisa membantu Anda. (dap)


  • 0

KNOWLEDGE MANAGEMENT: THE ORGANIZATION OF THE FUTURE

 

Organisasi di masa depan dicirikan oleh karakteristik New Economy seperti mengedepan kan Knowledge Assets, bersifat Transdisciplinarity, membutuhkan Innovative Cultures, dan persaingan satu sama lain berada pada kondisi Permeable Boundaries.

Ini merupakan antitesis atas kondisi Old Economy yang mengedepankan Physical Assets, membutuhkan keahlian Homogeneous Disciplines, dengan situasi Fixed Cultures, dan persaingan masih dapat diterangkan dalam kondisi Defined Boundaries.

Ambil contoh Nokia.  Nokia adalah pemimpin industri ponsel dengan pangsa pasar global sebesar hampir 40%.   Saat ini, mereka dihadapkan pada masalah persaingan bukan hanya dengan sesama produsen ponsel, tetapi dengan pemain utama software seperti Microsoft, dan media seeprti Sony.  Batas-batas persaingan antar industri mempertemukan ketiga pemimpin pasar dalam bidang kompetensi intimasing-masing tersebut kini di satu meja persaingan pertumbuhan bisnis global, akibat produk yang makin terintegrasi.

Meski memimpin pasar, atas agresifitas pemain lainnya, pertumbuhan penjualan ponsel Nokia yang secara global mengalami stagnasi. Untuk mengatasi masalah ini, Nokia mengadopsi strategi harus mengeluarkan produk inovatif berupa kombinasi antara telpon selular dengan merangsek ke kemampuan multi-media dan aplikasi (gabungan antara ponsel, mini-laptop, digital music, video, game, dan lain-lain).

Persoalannya, dalam produk inovatif ini, Nokia harus berhadapan dengan teknologi baru yang mungkin selama ini tidak mereka kuasai secara fasih seperti halnya mereka menguasai teknologi ponsel. Seberapa jauh Nokia akan berhasil dalam memasuki pasar yang baru itu, amat bergantung pada sejauh mana kapasitas belajar (learning capacity) yang dimiliki oleh Nokia.

Kasus di atas adalah contoh bagaimana organisasi di masa depan wajib memiliki kemampuan untuk terus menerus melakukan proses pembelajaran (self learning) – sehingga organisasi tersebut memiliki ‘kecepatan berpikir dan bertindak’ dalam merespon beragam perubahan yang muncul dan memenangkan persaingan pada lanskap bisnis yang terus berubah. Dunia bisnis yang konvergen menjadi divergen akibat batas-batas industri yang semakin tipis menciptakan tantangan tersendiri bagi perusahaan agar mampu menciptakan budaya berbisnis berbasis pengetahuan agar bisa bersaing menjadi organisasi masa depan.

Permasalahannya, bagaimana perusahaan mampu menciptakan budaya berbisnis berbasis pengetahuan? Bagaimana mendorong karyawan mengadopsi perilaku budaya kerja berbasis pengetahuan? Bagaimana menstimulasi perilaku karyawan (stimulating behavior) ke arah organisasi pembelajar? Apa saja kegiatan yang dilakukan, program apa yang harus diimplementasikan agar muncul budaya organisasi pembelajar? Bagaimana sistem reinforcement, reward and punishment perlu dijalankan agar budaya organisasi pembelajar muncul dengan cepat? Infrastruktur apa yang perlu disiapkan?

Djamaluddin Ancok (1999) menulis bahwa terdapat tiga gelombang “pembelajaran” (learning) dalam perusahaan. Pada gelombang pertama, organisasi dan perusahaan berkonsentrasi pada peningkatan proses kerja (improve work process). Dalam fase ini, munculah konsep “kaizen”, TQM, dan konsep-konsep lain yang berbasiskan pada mengatasi hambatan dan batasan. Selanjutnya, fase kedua memfokuskan pada peningkatan mengenai bagaimana cara bekerja (improve how to work). Fase gelombang ketiga, konsep pembelajaran benar-benar tertanam dalam organisasi sebagai cara pandang dan berpikir para pimpinan dan juga pekerja (learning as a paradigm).

Patron awal membangun organisasi pembelajar di perusahaan kita dapat dimulai dengan mengimplementasikan ajaran Peter Senge.  Dalam  The Fifth Discipline (1990),  ia menegaskan bahwa Learning Organization adalah“…organizations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to see the whole together”. Dapat diringkas bahwa organisasi pembelajar adalah organisasi yang mampu terus-menerus mengembangkan kemampuannya untuk menciptakan masa depan yang lebih baik.

Organisasi pembelajar tidak akan muncul tanpa manajemen pengetahuan (knowledge management), yakni sistem dan praktek untuk mengidentifikasi, membuat, merepresentasikan, mendistribusikan dan memungkinkan adopsi dari wawasan dan pengalaman. Wawasan dan pengalaman seperti itu terdiri dari pengetahuan, baik yang tercantum dalam individu atau organisasi yang terdapat dalam proses atau praktek.

Selanjutnya kita dapat mempraktekkan saran Ikujiro Nonaka dalam buku “The Knowledge-Creating Company”. Yakni  membuat formulasi ECIS atau Knowledge Spiral. Konsepnya bahwa terdapat siklus  pengetahuan yang mengalami proses berbentuk spiral, proses itu disebut dengan Externalization – Combination – Internalization– Socialization.

Menyimpulkan dari berbagai literatur, saya berpendapat hal-hal berikut ini dapat dilakukan untuk memaksimalkan manajemen pengetahuan yang dapat mempengaruhi kinerja organisasi kita di masa yang akan datang:

a. Kembangkan Misi, Visi, Strategi yang memasukkan prioitas pentingnya menguasai pengetahuan dan teknologi

b. Pilihlah pemegang saham, direksi dan manajemen puncak yang bersikap positif pada pengetahuan

c. Tetapkan kompetensi inti sesuai bisnis di semua fungsi dan lini bisnis

d. Rancang dan kembangkan struktur dan relasi berbagai aktifitas dan program untuk mengembangkan pengetahuan karyawan

e. Berikan prioritas dan sumber daya untuk memperoleh pengetahuan dan kompetensi terkini bagi karyawan

f. Jadikan pembelajaran sebagai bagian dari pekerjaan, bagian dari job description, role & responsibility semua level karyawan

g. Buka peluang untuk proses belajar yang sebesar-besarnya bagi karyawan dan mengakomodasi tantangan inovasi baru

h. Bentuk tim multicultural multi fungsi untuk mendorong pembelajaran multifungsi

i. Rotasi staff lintas departemen tanpa ragu dengan jangka waktu singkat  untuk meningkatkan pembelajaran

j. Promosikan dan beri penghargaan bagi sumber daya manusia yang menunjukkan pencapaian pengetahuan dan teknologi tertinggi

k. Berikan insentif kepada siapapun yang dengan riang berbagi pengetahuan (internal trainer, coach dst)

l. Hasilkan produk dan jasa yang memiliki nilai berbasis pengetahuan dan teknologi pada konsumen

(dap)