Category Archives: Strategic Management

  • 0

PEABODY ENERGY: PERBAIKAN SISTEM MANAJEMEN SEPANJANG WAKTU

 

Peabody Energy yang di bursa saham New York Stock Exchange berkode BTU adalah perusahaan terbesar di dunia dalam bidang batubara. BTU berkontribusi sejumlah 10% bagi keberlanjutan listrik Amerika, dan 3% bagi listrik dunia.

Di Peabody, manajemen puncak terus-menerus melakukan continuous improvementsepanjang waktu. Manajemen secara konsisten memasukkan pola pikir pentingnya menghargai setiap detik waktu operasional. Manajemen memberikan pelatihan-pelatihan bagi karyawan untuk menunjukkan bagaimana perbaikan proses dalam hitungan menit dapat memberi sumbangan bagi kinerja final perusahaan di akhir tahun(bottom line profit).

Pertambangan batubara adalah bisnis yang sulit. Untuk sukses dalam bidang pertambangan batubara, dibutuhkan kekuatan, ketegaran, kemantapan, konsistensi dan perbaikan terus-menerus dalam sistem manajemen. Pertambangan batubara adalah bisnis berbasis komoditas dan membutuhkan dukungan kapital yang intensif. Pertumbuhan batubara umumnya berkisar 50-75% dari pertumbuhan GDP, namun saat ini di level dunia, akibat krisis ekonomi global, bisnis bergerak lebih lambat dan ada yang mengalami penurunan. Tahun lalu, permintaan terhadap batubara cenderung datar. Di beberapa lokasi, bahkan, permintaan batubara mengalami over supply.  Dalam analisis lingkungan industri, menggunakan pendekatan Five Forces Analysis, bisnis batubara berkompetisi dan saling bersubstitusi dengan tenaga nuklir dan mikro-hydro sebagai alternatif pembangkit listrik.

Pasar batubara sangat ketat. Lingkungan bisnis batubara berubah. Biaya energi yang naik turun. Ini semua menuntut perusahaan untuk proaktif melakukan perbaikan sebelum masalah semakin memburuk.

Apa yang dipraktekkan Peabody, persis sama dengan filosofi yang dimiliki para pimpinan puncak di perusahaan-perusahaan pemimpin pasar di berbagai industri. Setiap detik dan menit dari pekerjaan karyawan di lapangan, memiliki kaitan dengan penghematan dan pemborosan bagi poduktifitas dan kinerja final perusahaan. Dan untuk mencapai kondisi di mana setiap karyawan memberikan kontribusi bagi perbaikan proses bisnis perusahaan, maka perusahaan melakukan investasi untuk memperbaiki sistem manajemen strategik, sistem manajemen keuangan, sistem manajemen poemasaran, sistem manajemen operasional, dan sistem manajemen SDM di perusahaan. Pada akhirnya, oleh karena semua aktifitas dijalankan oleh SDM maka peningkatan kualitas, cara berpikir, integritas, kompetensi dan komitmen karyawan menjadi sangat penting

Sebagai contoh, bila di perusahaan pertambangan lain, para pengemudi hanya memikirkan mengantarkan batubara dari satu lokasi ke lokasi lain, Peabody telah menambahkan prosedur tersendiri dalam proses transportasi ini. Di Peabody, setiap pengemudi secara rutin mengecek kondisi tekanan bannya. Secara konsisten, pengemudi menurunkan kecepatan pada setiap tikungan tajam. Aktifitas beberapa menit ini terbukti berdampak pada perbaikan indikator lama tahan pakai, dan jumlah kerusakan ban. Secara keseluruhan, praktek yang terlihat kecil dan sederhana ini, telah berhasil menyumbang atau lebih tepatnya menghemat anggaran perusahaan 1,2 juta USD per tahun.

Lama sebelum penemuan mengenai hubungan antara gaya mengemudi dan biaya operasional tersebut benar-benar mengemuka, Peabody telah mengidentifikasi adanya kemungkinan kelangkaan stok dan suplai ban di pasar global. Dengan pola pikir antisipatif, Peabody bergerak cepat.

Peabody membuat rencana. Perusahaan segera berinisiatif membuat tim lintas fungsi untuk menganalisis penggunaan ban, praktek terbaik penghematan ban, serta proses penggunaan ban. Tim lintas fungsi berusaha mencari metode-metode menghemat penggunaan ban. Analisa tim membawa pada penemuan bahwa keausan ban sangat terkait dengan perilaku mengemudi cepat di tikungan, kurangnya tekanan ban, serta kondisi jalan. Scott Pearson, Direktur Process Improvement, meyakinkan perusahaan bahwa tiga faktor ini bisa dikendalikan (within control), dan solusi harus dibuat untuk mengatasinya.

Tim perbaikan lintas fungsi bertemu dengan manajer operasi di setiap lokasi tambang untuk mendiskusikan solusi. Sejumlah 19 rekomendasi kemudian dikeluarkan dalam rangka membuat ban berumur lebih lama. Perubahan-perubahan dilakukan. Hasilnya, terjadi perbaikan 16% lebih lama pada umur ban berukuran besar di seluruh proses operasi. Dengan biaya 16.000 s/d 30.000 USD per ban, karyawan telah membantu perusahaan berhemat 1,2 juta USD per tahun.

Pada kasus penghematan umur ban, di Peabody, memiliki pengemudi yang tahu betul apa hubungan antara perilakunya dalam mengemudi pada aspek biaya, telah membantu perusahaan menghemat pengeluaran ban 1,2 juta USD per tahun.

Penghematan ini nyata. Dan ini dimungkinkan karena perusahaan melakukan berbagai macam usaha untuk memintarkan pegawai. Penghematan dimungkinkan karena perusahaan membuat think tank team, transformation team, change management team yang mampu menghasilkan analisis masalah dan rekomendasi solusi. Setiap usaha kecil di level individu, bila dilakukan di semua proses produksi, akan menghasilkan dampak pada keuntungan perusahaan. Pada saat bersamaan, perusahaan pun memperkuat budaya continuous improvement di perusahaan (dap).


  • 0

THE SEVEN STEP CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT TRANSFORMATION

 

Tujuh  Langkah  Transformasi  Manajemen Kinerja Korporasi

Setelah cukup banyak bertemu dengan eksekutif dari berbagai perusahaan, saya berharap tidak keliru bila menyimpulkan, salah satu isu dengan prioritas tertinggi yang menyita perhatian utama di benak eksekutif kita adalah masalah kinerja perusahaan yang dipimpinnya.

Luangkan waktu Anda berbicara dengan eksekutif perusahaan, dan Anda akan dapat segera mendapatkan perhatiannya bila itu berkaitan dengan metodologi peningkatan kinerja bisnis di perusahaannya.

Oleh karena Saya juga memiliki antusiasme yang sama dalam bidang tersebut, maka hampir sepanjang karir, saya membaca buku, jurnal, majalah, dan segala macam bahan terkait strategi dan manajemen kinerja.  Saya juga amat peka menyimak kasus-kasus bisnis luar dan dalam negeri di berbagai media bila itu berkaitan dengan pembahasan manajemen strategi dan kinerja.  Pembahasan kasus-kasus strategi dan kinerja perusahaan global di ruang-ruang pelatihan memberi pencerahan tersendiri.  Kesemua pemahaman tersebut kemudian ditantang oleh satu pertanyaan mendasar dan sederhana, ”adakah satu model sederhana yang dapat kita pakai secara cepat untuk memperbaiki eksekusi strategi perusahaan, dan mentransformasikan sistem manajemen kinerjanya untuk meningkatkan kinerja perusahaan?”

Saya beruntung mulai berkarir di perusahaan yang telah memiliki kematangan sistem manajemen untuk menjawab pertanyaan tersebut.  Toyota-Astra Motor, dan kemudian Astra International Tbk memberikan pembelajaran penting bagaimana mengelola visi menjadi aksi. Tetapi itu saja tidak cukup.

Setelah bertemu dengan banyak karyawan di perusahaan lain, Saya kemudian menyadari bahwa ada banyak perusahaan yang bahkan tidak tahu dari mana memulai perbaikan manajemen strategi, eksekusi strategi dan sistem manajemen kinerja korporasi di perusahaannya.

Cukup banyak diantara karyawan di perusahaan yang dapat menyadari ada sesuatu yang salah di perusahaannya. Di antara karyawan yang sadar masalah tersebut, tidak banyak yang memiliki kemampuan memformulasi dalam kerangka manajemen ilmiah dengan jelas apa penyebab masalah tersebut.  Dan semakin sedikit lagi yang dapat tahu solusi sistematis atas gejala awal permasalahan yang dirasakan tersebut.

Untuk membantu perusahaan tersebut, diperlukan satu model sistem manajemen kinerja yang sederhana, dan dapat diimplementasikan dengan cepat, dan dengan segera menghasilkan dampak perubahan perilaku dengan cepat.  Saya telah melihat bahwa intervensi yang terlalu lama memberikan dampak pada perilaku dan kinerja menimbulkan efek kelelahan pada pegawai.  Program yang bagus namun lama memberi hasil, hanya berupa janji konseptual, akan menghasilkan komentar  pegawai bahwa konsep tidak bekerja dengan baik.

Dalam rangka mencari model untuk mengubah sistem manajemen kinerja korporasi sebuah perusahaan, dari kondisi tanpa sistem sama sekali menjadi kondisi berbudaya kinerja tinggi (high performing culture) tersebutlah, Saya bergulat dengan berbagai pemikiran dan penelitian aksi.

Setelah menemukan sebuah model, mengimplementasikannya beberapa tahun, dan mendapatkan respon positif langsung dari pelaku bisnis di berbagai perusahaan, dengan hati-hati, saya kemudian menyusun kumpulan tulisan pemikiran mengenai model transformasi tersebut secara sistematis untuk kemudian menjadi buku ini.

Buku ini ditulis dengan tujuan menjawab pertanyaan-pertanyaan utama terkait masalah pengembangan sistem manajemen kinerja perusahaan.

Beberapa pertanyaan audit terpenting yang perlu diajukan kepada perusahaan terkait sistem manajemen kinerjanya, dapat dirumuskan dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan berikut:

  • Mampukah Manajemen Kinerja Perusahaan kita benar-benar menurunkan biaya dan meningkatkan pendapatan?
  • Apakah pengelolaan pikiran, sikap mental dan aktifitas karyawan di dalam perusahaan sudah bergerak searah?
  • Apakah perilaku karyawan sudah sejalan visi dan misi perusahaan?
  • Apakah para karyawan memiliki business sense dan sense of entrepreneurshipyang baik?
  • Dapatkah kita mendesain dan mengimplementasikan suatu sistem manajemen kinerja yang mampu mendorong setiap karyawan mengeluarkan potensi terbaik guna meningkatkan kinerja perusahaan?
  • Dapatkah perusahaan kita memiliki suatu sistem yang menjamin perusahaan memiliki metodologi menghemat ratusan dan milyaran rupiah dari penghematan biaya operasional perusahaan?
  • Bagaimana sistem manajemen di perusahaan kita dapat mengikuti jejak perusahaan lain yang terbukti telah menghemat puluhan bahkan ratusan juta biaya-biaya pengadaan, utilitas, transportasi,  peralatan, konsumsi, telepon, alat tulis kantor, dan lain-lain?

Pertanyaan-pertanyaan di atas muncul dari keyakinan pribadi saya bahwa kinerja sebuah perusahaan sesungguhnya harus dikelola dengan baik agar sistem manajemen kinerja yang diterapkan benar-benar mampu untuk menurunkan biaya dan meningkatkan pendapatan (increase revenue, decrease cost) sepanjang waktu.

Pertanyaan-pertanyaan di atas melatarbelakangi pentingnya menerapkan Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja (The Seven Step of Corporate Performance Management) yang sering disebut 7S-CPM, sebagaimana dibahas dalam buku ini.

Manajemen kinerja adalah suatu isu yang erat kaitannya dengan fenomena assymetric information. Informasi asimetrik menggambarkan telah terjadinya perbedaan informasi, harapan, hasrat, dan kepentingan antara para pemegang saham (shareholders) di satu sisi dan para karyawan (dan pimpinan karyawan) di sisi lain.  Di satu sisi, sebagai pengusaha, apapun bidang usahanya, pemegang saham akan selalu memperhatikan bottom line.  Apakah itu net profit, ROI, ROE, ROA, atau leverage ratio lainnya.  Profit adalah revenue minus all cost. Atau penghasilan residual setelah semua faktor dalam proses produksi terbayarkan.  Profit merupakan ukuran penting keberhasilan perusahaan secara konsisten karena menggambarkan nilai perusahaan (determine firm value) serta mencerminkan kemampuan perusahaan untuk terus eksis dalam jangka panjang  (long-term ability to exist).

Profit merupakan signal yang cukup baik bagi investor untuk terus melanjutkan bisnisnya.  Tanpa profit yang cukup, investor akan pergi atau bahkan sang entrepreneurmenutup bisnisnya.  Ini bukan sesuatu yang dikehendaki oleh semua pihak, bukan.  Jadi dengan premis ini, manajer sebagai pengelola suatu bisnis semestinya berusaha mengelola profit  setinggi-tingginya bagi perusahaan.

Tetapi kenyataannya di sisi lain,  selain memburu profit, tindakan para manajer yang mengelola bisnis tidaklah selalu sejalan dengan vested interest pihak investor, pemegang saham, dan dewan direksi yang mewakilinya.  Para manajer yang bukan pemilik usaha, tidak merasa menanam modal, dapat tergerak untuk memikirkan dirinya sendiri terlebih dahulu.  Hal alamiah pada diri manajer ialah memikirkan equity ratio antara input dan output dalam pekerjaannya.  Jadi selain berkonsentrasi pada output pekerjaan, manajer dapat lebih tertarik mencermati berapa kompensasi yang ia peroleh, fasilitas apa saja yang didapatkan, dan fancy stufff lainnya.  Tentu saja semua itu mengarah pada peningkatan kesejahteraan pribadi dan keluarga.  Informasi asimetrik, senyatanya, di dunia bisnis manapun terjadi antara pengusaha dan pengelolanya.

Kondisi di atas menimbulkan perbedaan persepsi dan berpotensi menciptakan konflik perilaku manajerial. Menjembatani kondisi konflik kepentingan ini sebagai principal-agent problem, diperlukan konsep sistim kontrol manajemen (management control system).  Pertanyaannya kemudian, bagaimana membuat sistim kontrol manajemen  -atau dalam dunia manajemen lebih jamak disebut sebagai fungsi performance management- mampu menunaikan tugasnya memenuhi kebutuhan semua pihak.

Buku ini disusun untuk memunculkan sistem manajemen yang memastikan seluruh karyawan bergerak kesatu arah.  Buku ini dibuat untuk membantu setiap pegawai di perusahaan  mengerjakan prioritas pekerjaan yang benar-benar dibutuhkan perusahaan. Buku ini disusun dalam rangka membangkitkan semangat perubahan di perusahaan Anda.

Dengan mengimplementasikan Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja kita berharap  perusahaan Anda mempraktekkan disiplin para pemimpin pasar (market leader).  Saya telah melihat bagaimana implementasi Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja berhasil mendorong seluruh karyawan terus membuat kegiatan perbaikan (continuous improvement).

DAFTAR ISI

 

Pengantar

Bukan Strategi, Tetapi Eksekusi

Tujuh Langkah yang Mengubah Perusahaan

#1 : Menemukan Kembali Misi dan Visi yang Membakar Semangat – Reinventing Mission Statement

#2 : Mengidentifikasi Corporate Scorecard – Define Corporate Scorecard

#3 : Menetapkan Indikator Kinerja Berbasis Posisi – Define Mapping KPI Based On Position

#4 : Memperjelas Deskripsi KPI dengan Target Menantang – Clarifying The KPI Description with Stretching Target

#5 : Memastikan Munculnya Improvement Action Plan – Make Sure Every KPI has Improvement Action Plans

#6 : Mengimplementasikan Penilaian Kinerja Berbasis KPI dan Kompetensi – Set Up KPI & Competence Based Performance Appraisal

#7 : Menegakkan Siklus PDCA berbasis KPI – Implement Improvement Progress Review Cycle

Testimoni Keberhasilan Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja

Pilar Keberhasilan Implementasi Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja

Toyota: The Power of HR

Membangun Sinergi Menuju Transformasi

Membangun Kompetensi Inti, Syarat Utama Keberhasilan Transformasi

Mengelola Kebutuhan terhadap Transformasi Manajemen Kinerja

Testimoni

“Buku ini sangat bagus untuk dibaca. Isinya sangat praktis, memberikan pedoman dasar serta langkah-langkah memperbaiki performa perusahaan, karena penulis mengerti baik teori maupun pengalaman mengaplikasikan dalam operasi perusahaan“

Johny Darmawan, President Director, PT Toyota-Astra Motor

”Buku ini secara sederhana dan sistematis memberi masukan yang sangat berguna bagi sebuah korporasi untuk bisa sukses mencapai tujuannya.  “

Johana Jonatan,  Director of Strategic Planning & Production Engineering, PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia.

”7 Step Corporate Performance Management adalah sistim manajemen yang sangat efektif untuk meningkatkan kinerja, produktivitas dan efisiensi dari segala sisi”.

Fatimah Kalla,  Direktur Utama PT Hadji Kalla

”Dengan implementasi Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja kami mendapatkan penyegaran dan pencerahan manajemen, hingga ke level yang sangat rinci, tetapi justru sangat aplikatif”

Anna Haryadi, Manajer Divisi SDM, PT Citra Marga Nusaphala Persada Tbk

Its really a good book.   Para CEO wajib membaca buku ini. Kata kuncinya:  Masalah kita bukanlah Strategi, Tapi bagaimana mengeksekusi strategi”.

Maydin Sipayung, Managing Director PT.Coalindo Energy, Indonesia Coal Index

“Buku ini dapat menjadi referensi bagi pemimpin pemerintahan yang sedang atau akan melaksanakan program mereformasi birokrasi”

Harry Hartoyo, Direktur Ekstensifikasi dan Penilaian, Ditjen Pajak, Depkeu

”Saya merasakan sesuatu yang jarang kita temukan dibuku lain. Membahas bagaimana mensinkronkan antara kepentingan karyawan dan shareholder perusahaan  yang lebih sering berseberangan”

Sri Hartono, Marketing Director, PT. Meiji Indonesia

”Memberi kita alternatif baru manajemen kinerja korporasi. Sangat layak untuk menjadi prioritas utama pengambil keputusan puncak”

Bambang Aria Wisena, Direktur PT. Bakrie Sumatera Plantations


  • 0

STRATEGY IMPLEMENTATION, A QUESTION ON UNCHARTED TERRITORY

Dr. Darmin A. Pella

Seorang eksekutif di sebuah perusahaan global menyatakan “I better have the second class strategy, but first class execution”.  Sebagian orang mungkin tidak setuju pernyataan tersebut.  Sebagian orang mungkin ingin menyatakan bahwa  “I better have the first class strategy, with first class execution”.

Tetapi nanti dulu.  Apakah semudah membalik telapak tangan mendapatkan first class strategy, with first class execution?  Anda mungkin mengamini bahwa hal tersebut amat tidak mudah.

Pernyataan “I better have the second class strategy, but first class execution”, harus dipahami,  merupakan hasil perenungan dan kesadaran mendalam bahwa tidak mudah mengimplementasikan strategi semudah memformulasikannya.   Dengan bahasa lain, sulit menghasilkan strategi yang baik, namun jauh lebih sulit lagi mengimplementasikan strategi dengan baik.  Pernyataan “I better have the second class strategy, but first class execution”, harus dipahami, merupakan antitesis dari fakta  yang mungkin sering dialami, yakni perusahaan  terkurung dalam kondisi “have good or best strategy but poor execution”.

Eksekusi strategi membutuhkan stamina.  Banyak perusahaan kesulitan mengimplementasikan strategi dengan baik.  Dalam mengoperasionalkan strategi menjadi aksi nyata, organisasi menghadapi  ada empat kemungkinan kasus implementasi strategi.  Pertama, strategi yang buruk dan implementasi yang buruk. Kedua, strategi yang baik dan implementasi yang buruk. Ketiga, strategi yang buruk dengan implementasi yang baik.  Keempat, strategi yang baik dengan implementasi yang baik.  Apa sebabnya? Mengapa terjadi? Dan bagaimana menghindarinya?

Strategi yang buruk, dapat terjadi akibat banyak faktor.  Sebab pertama,  organisasi tidak melakukan langkah-langkah analisis strategi dengan baik.  Bukan rahasia umum bahwa perusahaan seringkali  strategi yang tidak dapat divalidasi asal-usulnya. Perusahaan dapat memiliki strategi, namun  bila digali lebih dalam, merupakan strategi yang sifatnya “turun dari langit”.  Strategi yang buruk adalah hasil dari analisis strategis yang keliru. Strategi yang buruk juga bisa merupakan hasil  tidak menggunakan alat bantu analisis strategi yang benar. Ada kemungkinan lain, yakni alat analisis strategik digunakan, namun penggunanya tidak memahami situasi lingkungan bisnis dengan baik.  Alat bantu analisis strategik (strategic analysis tools) dapat salah dipahami, salah digunakan, atau salah diinterpretasikan.

Implementasi strategi yang buruk, dapat diakibatkan lebih banyak lagi faktor.  Organisasi dapat mengimplementasikan strategi dengan buruk bila menghadapi masalah internal dan eksternal.  Masalah internal dapat berupa dukungan keuangan yang kurang memadai, ketidakjelasan dan tumpang tindih struktur, atau ketiadaan dukungan manajemen puncak.  Tidak hanya itu, kegagalan implementasi strategi juga dapat diakibatkan faktor kompetensi kepemimpinan di berbagai level kurang memadai dalam mengawal dan memonitor pelaksanaan strategi.  Rendahnya kualitas implementasi strategi juga dapat disebabkan kurangnya kapasitas perbaikan proses dan inovasi dalam perusahaan. Sebab lain adalah sistem teknologi informasi yang tidak mendukung, budaya perusahaan kurang sehat, konflik antar level manajemen yang tidak terselesaikan, serta banyak lagi kemungkinan sebab lainnya.

Implementasi strategi yang buruk akibat problem  eksternal meliputi permasalahan terkait politik, ekonomi, kebijakan pemerintah, kondisi negara, serta masalah internasional, global, dan makro  ekonomi. Dengan dukungan lingkungan eksternal dan kondisi makro, maka strategi yang baik diimplementasikan dengan baik dapat menjamin kesuksesan organisasi.

Strategi yang dibuat dengan menghabiskan waktu, energi fisik, energi psikis dan material, sangat mungkin tidak mencapai target awal akibatnya buruknya kualitas implementasi strategi.  Strategi dan rencana yang diformulasikan pemerintah, organisasi dan perusahaan dapat mengalami kemunduran dalam pencapaian targetnya. Implementasi strategi yang kurang berkualitas akan menghasilkan revisi target dari tahun ke tahun. Organisasi dan perusahaan memiliki kelemahan dalam mengimplementasikan strategi, rencana, target yang telah diformulasikan dengan baik.

Mengapa tidak mudah mengimpementasikan strategi dengan baik?   Kenyataannya, pemahaman metode peningkatan kualitas implementasi strategi belum dikuasai dengan baik oleh praktisi dan manajemen perusahaan. Di sisi lain, kesenjangan teori dan konsep  yang membahas secara khusus mengenai faktor-faktor yang berpengaruh pada peningkatan kesuksesan implementasi strategi membuat kompetensi mengenai implementasi strategi merupakan kelangkaan. Implementasi strategi merupakan area yang baru bertumbuh dalam literatur manajemen strategik.

Masih terdapat banyak kesenjangan dalam literatur manajemen strategik mengenai topik implementasi strategi sehingga kesenjangan ini menyediakan ruangan eksplorasi pengembangan konsep, metodologi, alat bantu, pelatihan, dan penerbitan buku  yang luas di masa depan (dap)


  • 0

IN EVERY BUSINESS, SPEED IS BETTER THAN PERFECTION

 

Dalam sesi consulting Transformation of Corporate Performance Management,  sesi consulting favorit yang telah terbukti membantu perusahaan meningkatkan pendapatan, menurunkan biaya, dan memperbaiki cashflow, saya senantiasa mengajarkan 4 aspek utama Key Performance Indicator (KPI) proses bisnis yang penting untuk kita kelola.

Pertama, KPI aspek Quantity. Jargonnnya adalah  Produce more with less resources.  Hasilkan selalu lebih banyak dari organisasi lain dengan sumber daya lebih sedikit.    Pengukuran Quantity mencakup pertanyaan “seberapa banyak?” yang bisa dihasilkan dengan sumber daya waktu, material, orang, atau sumber daya lain dengan ukuran tertentu.

Kedua, KPI aspek Quality.  Jargonnya adalah Quality is the best advertisement. Quality mencakup seberapa baik hasil yang dicapai atau bobot dari suatu tindakan.  Kualitas adalah iklan terbaik.  Anda tidak perlu capek mengiklankan layanan Anda, bila Anda secara konsisten menghasilkan layanan berkualitas.   Dengan produk dan layanan berkualitas, Anda serta merta akan dapat memperoleh banyak pendukung dan pelanggan loyal.

Ketiga, KPI aspek Monetary.  Jargonnya adalah Have a better value with lower cost.  Hasilkan nilai lebih baik dengan biaya lebih rendah.  Dimensi pengukuran ini diperlukan bila kita perlu memperhatikan aspek finansial,  baik dalam proses maupun hasil, baik dari sisi cash-in maupun cash-out.

Keempat, KPI aspek Timelines.  Jargonnya adalah Speed mean business.  Kecepatan berarti bisnis.  Timeliness mengukur kecepatan. Terhadap Leadtime atau  Delay. Dimensi pengukuran teramat  diperlukan jika waktu proses merupakan determinan penting kesuksesan.

Pada tulisan ini, saya ingin mengulas sedikit pentingnya aspek timeliness.  Mengapa kita harus mengejar kecepatan?

Dalam Business @ Speed of Thought, Bill Gates menandaskan bagaimana bisnis yang terintegrasi dengan teknologi telah membantu berbagai organisasi, bisnis maupun pemerintahan, memperoleh keunggulan kompetitif dalam persaingan global.  Mengelola setiap urusan dengan teknologi, dalam rangka berfokus meningkatkan kecepatan eksekusi,  bagi Gates merupakan faktor pembeda yang menentukan kinerja organisasi dalam menghadapi bisnis sehari-hari.

Untuk berhasil dan melayani dengan lebih baik, kita perlu menetapkan satu elemen kunci dalam pelaksanaan proses bisnis kita yaitu “kecepatan”.  Faktor terpenting dalam persaingan antar perusahaan maupun negara dewasa ini adalah kecepatan.  Kecepatan membuat kita masuk ke pasar pertama kali.  Kecepatan membuat biaya kita lebih hemat.  Kecepatan membuat kita tidak kehilangan kesempatan.  Kelambatan menimbulkan biaya.  Penundaan eksekusi meningkatkan biaya.  Penundaan berarti kehilangan kesempatan (opportunity loss).  Mengejar kesempurnaan namun lambat bertindak akan membuat kita tertinggal dalam persaingan yang begitu kompetitif dewasa ini.   Kita tidak hanya cukup berinovasi, tetapi berinovasi dengan cepat.

Brawn GP  merajai Formula musim ini bukan karena mereka yang memiliki dana dan teknologi terbaik.  Dana dan teknologi  dimiliki tim besar Ferrari dan Mclaren Mercedes.  Brawn GP memimpin sesi musim sejauh ini  karena Brawn GP bergerak lebih dini dalam pengembangan mobil balap ketimbang tim besar lainnya.  Speed mean business.

Belanda menjadi referensi parameter harga kelapa sawit dunia bukan karena mereka yang merupakan produk sawit terbanyak di dunia.  Mega produsen sawit  ada di Asia: Indonesia dan Malaysia.  Belanda menjadi referensi pasar sawit, sehingga untuk tahu harga sawit kita harus menelepon atau mengecek ke Belanda, karena mereka  bergerak lebih cepat membangun infrastruktur pasar, meskipun mereka tidak memiliki produk kelapa sawit.  Di Indonesia dan Malaysia, para petani kedua negara ini menjadi penerima harga (price taker) kelapa sawit dunia.

In every business, speed mean everything.

Memilih calon pegawai, baik itu di organisasi bisnis, non profit, maupun pemerintahan, kita perlu memperhatikan sejauh mana calon pegawai tersebut mampu menerima instruksi dan bertindak dengan cepat.

Memilih pemimpin, baik itu di organisasi bisnis, non profit, maupun pemerintahan, kita perlu memperhatikan sejauh mana pemimpin tersebut mampu berpikir dan bertindak cepat.

Dalam semua urusan, baik itu pemerintahan maupun bisnis, mengejar kecepatan dengan terbuka melakukan perbaikan terus-menerus (continuous improvement)  selalu lebih baik daripada mengejar kesempurnaan yang mengakibatkan waktu eksekusi menjadi  lambat.
Bila Anda bergerak di bisnis konstruksi, cara terbaik menghemat biaya dan memenangkan persaingan adalah mempercepat proses konstruksi Anda.  Bila Anda berada di pemerintahan, cara terbaik menunjukkan pelayanan pada masyarakat adalah menghasilkan layanan melebihi dugaan dan harapan rakyat.  Bila kita ingin bersaing di dunia internasional, cara terbaik adalah meningkatkan kecepatan kita mengeksekusi program-program pemerintahan yang menempatkan kita berdiri sejajar dengan bangsa lain.

  • 0

POOR STRATEGY IMPLEMENTATION STEPS AND HOW TO OVERCOME IT

 

KUALITAS IMPLEMENTASI STRATEGI RENDAH DAN BAGAIMANA MENGATASINYA.

Saya baru saja melakukan penelitian mengenai kualitas tahapan implementasi inisiatif strategik di perusahaan.  Analisis kluster  mengelompokkan praktek manajemen perusahaan menjadi tiga, yakni  kluster kualitas tahapan implementasi strategi yang rendah, sedang dan tinggi.  Di tulisan ini saya akan membahas ciri praktek manajemen kualitas tahapan implementasi strategi yang rendah dan bagaimana mengatasinya.

Seperti kita ketahui, implementasi inisiatif strategik bukanlah hal yang mudah.  Banyak sekali strategi, keputusan strategik, atau inisiatif strategik yang telah diputuskan manajemen puncak tidak diimplementasikan dengan semestinya.  Permasalahan ini terjadi di perusahaan, di pemerintahan, maupun di institusi pendidikan.  Bagaimana ciri praktek manajemen organisasi yang memiliki kualitas tahapan implementasi strategi rendah dan bagaimana mengatasinya?

Ciri praktek manajemen organisasi yang memiliki kualitas tahapan implementasi inisiatif strategik rendah dimulai dengan kekurangmampuan organisasi melakukan melakukan analisis strategik untuk menghasilkan formulasi strategi berkualitas.  Hal tersebut mengakibatkan organisasi kurang memiliki pernyataan misi, visi dan strategi perusahaan yang jelas. Kondisi tersebut membuat perusahaan kurang berhasil membuat karyawan memahami arah tujuan misi dan visi perusahaan. Akibatnya karyawan cenderung kurang memiliki semangat mencapai misi dan visi perusahaan.  Untuk mengatasi hal inilah biasanya saya diminta membantu melaksanakan Workshop Reinventing Mission Statement yang didalamnya juga berisikan strategic analysis and strategy formulation dengan berbagai strategic management tools disesuaikan kebutuhan organisasi.

Ciri kualitas praktek manajemen yang menunjukkan kualitas tahapan implementasi inisiatif stategik rendah adalah kurang jelasnya target bisnis atau target kinerja perusahaan. Departemen-departemen yang ada dalam perusahaan kurang memahami target bisnis perusahaan.  Bila paham, hanya volume dan angka penjualan.  Tercipta ketidakseimbangan, sehingga muncullah unbalanced scorecard. Target kinerja non finansial di level perusahaan, yang bersifat leading indicator, yang mengedepankan manajemen intangible asset sebagai driver peningkatan kinerja kurang diperhatikan. Perusahaan kurang berhasil membuat seluruh karyawan memahami target-target kinerja level perusahaan. Untuk mengatasi hal inilah saya membantu perusahaan melaksanakan Workshop Define Company Strategy Map and Balanced Scorecard.  Hasil dari workshop ini adalah kejelasan target kontribusi semua departemen yang diharapkan untuk meningkatkan pencapaian kinerja perusahaan.

Ciri berikut dari kualitas praktek manajemen yang menunjukkan kualitas tahapan implementasi inisiatif strategik rendah adalah tidak semua departemen memiliki target yang jelas. Bukan berarti perusahaan sama sekali tidak menetapkan target.  Namun perusahaan dalam kondisi ini cenderung hanya menetapkan target penjualan atau target finansial saja. Kurang memperhatikan target departemen lain. Perusahaan kurang berhasil membuat indikator kinerja yang jelas untuk setiap dan seluruh departemen,  fungsi, posisi, jabatan dalam perusahaan.  Indikator kinerja hanya ada departemen penjualan, produksi, atau departemen yang merupakan bisnis utama perusahaan.  Dengan demikian departemen lainnya  tidak memiliki sistem yang mendokumentasikan dan memperjelas setiap indikator kinerja (KPI) secara tertulis.  Akibat dari kondisi tersebut, tidak semua departemen memiliki target kinerja pada seluruh area dan fungsi dalam perusahaan (pemasaran, penjualan, produksi, keuangan, SDM, Operasional, Pelanggan, dll).  Oleh karena konsultansi manajemen telah saya lakukan sebelum melakukan penelitian, di masa lalu saya telah menjalankan solusi untuk hal ini.  Untuk mengatasi hal ini saya melaksanakan Workshop Define Key Performance Indicator for All Position di mana targetnya adalah memastikan semua departemen, level, dan posisi di dalam perusahaan memiliki indikator kinerja. Dalam dua hari workshop, dengan alat bantu SIPOC yang telah dimodifikasi secara khusus untuk identifikasi KPI, semua posisi di dalam perusahaan memiliki indikator kinerja  yang jelas sesuai tugas dan tanggungjawab masing-masing.

Kualitas tahapan implementasi inisiatif strategik rendah juga menunjukkan bahwa tidak semua departemen atau karyawan memiliki rencana kerja tertulis untuk mencapai indikator kinerja dan targetnya.  Perusahaan juga kurang berhasil membangun iklim penetapan target kinerja pada level  target yang menantang / tinggi / terbaik di industri.  Karyawan terbiasa bekerja dan menerima target kinerja yang sedang atau rendah.    Ini membuat pemegang jabatan cenderung memiliki rencana kerja yang isinya merupakan kegiatan rutin mengulang aktifitas yang sama tahun lalu. Untuk mengatasi hal ini saya melaksanakan Workshop RKAP Berbasis Balance Scorecard atau Workshop Making Improvement Action Plan berbasis KPI di mana targetnya adalah memastikan semua departemen, level, dan posisi di dalam perusahaan memiliki rencana kerja perbaikan sesuai KPI dan targetnya. Dalam dua hari workshop, dengan berbagai alat bantu paduan TQM dan Six Sigma, semua departemen atau posisi di dalam perusahaan memiliki rencana kerja perbaikan, bukan rencana kerja rutin, untuk memastikan ada tanggung jawab perbaikan kinerja sesuai tugas dan tanggungjawab masing-masing.

Berkaitan dengan sistem penilaian, perusahaan yang memiliki kualitas tahapan implementasi inisiatif strategik rendah tidak memiliki sistem penilaian kinerja yang memastikan evaluasi karyawan benar-benar berbasis kinerja karyawan.  Lebih parah lagi, perusahaan tidak menjalankan sistem untuk menghubungkan hasil  penilaian kinerja karyawan dengan kompensasi individual karyawan.  Kompensasi tahunan karyawan antara yang berkinerja rendah dan tinggi diperlakukan sama rata sehingga menimbulkan budaya kerja yang menurunkan motivasi.  Mengatasi hal ini tidak dilakukan melalui workshop, melainkan konsultansi manajemen.  Ruang lingkup konsultansi manajemen meliputi pembuatan sistem penilaian kinerja berbasis KPI dan kompetensi.  Pembuatan skala penilaian KPI dan kompetensi. Diikuti sosialisasi dan praktek sistem penilaian.  Serta desain distribusi bonus atau jasa produksi sesuai dengan hasil penilaian kinerja tahunan.

Ciri lain perusahaan yang memiliki kualitas tahapan implementasi inisiatif strategik rendah adalah perusahaan kurang berhasil membangun dan menjalankan sistem review kinerja untuk memonitor pelaksanaan rencana kerja seluruh unit departemen dan karyawan. Rencana kerja dibuat namun kurang dimonnitor.  Bila dimonitor pun dilakukan “berkala”, kala-kala mau, kala-kala tidak mau.  Akibat kondisi tersebut, perusahaan tidak berhasil menjadikan proses review kinerja sebagai alat bantu untuk mengevaluasi dan memperbaiki strategi dan program kerja perusahaan. Untuk mengatasi hal ini saya melaksanakan Workshop Building Company Wide Business Review Progress Cycle,  atau Workshop Building PDCA Cycle berbasis KPI di mana targetnya adalah memastikan semua departemen, level, dan posisi di dalam perusahaan memiliki kemampuan membuat laporan pencapaian kinerja dan analisis serta penyelesaian masalah setiap bulan. Dalam dua hari workshop, dengan berbagai alat bantu paduan TQM dan Six Sigma, semua departemen atau posisi di dalam perusahaan diajarkan membuat file Microsoft Excel yang melaporkan pencapaian kinerja, dengan penanda otomatis pencapaian kinerja berwarna merah, kuning, hijau.  Dilanjutkan dengan konsultansi manajemen, di mana pertemuan live meeting  dilaksanakan untuk mempraktekkan dan menguji kompetensi karyawan melaksanakan PDCA Business Review Progress Meeting.

Karyawan harus diajarkan bukan hanya melaporkan pencapaian kinerja. Lebih penting lagi, diajarkan bagaimana menganalisis masalah, menemukan akar penyebab masalah, dan membuat rencana penanggulangan masalah.  Menjalankan siklus pelaporan kinerja, analisis masalah, dan penanggulangan masalah  mampu membuat organisasi tidak menghadapi “masalah yang berulang tahun”. Bila manajemen puncak berhasil melaksanakan siklus pelaporan kinerja, analisis masalah, dan penanggulangan masalah maka organisasi terus melakukan perbaikan berkelanjutan dan inovasi untuk memperbaiki pelayanan pada pasar dan pelanggan (dap).

Untuk permintaan artikel ini dalam layout pdf yang menarik sehingga bisa Anda distribusikan kepada karyawan dan rekan Anda, gunakan email perusahaan Anda ke email dap@aidaconsultant.com 


  • 0

BUILDING AN EXCELLENT PDCA MONTHLY REPORT

Tiga kali memandu 3 Days Performance Management Training: Getting The Best from Our People  di Sumber Alfaria Trijaya Tbk, menjadi sumber ide tulisan ini.  Alfamart adalah emiten lantai bursa berklasifikasi perdagangan retail yang berdiri 22 Feb 1989.  Alfamart memiliki 2.800 gerai (77% gerai sendiri, sisanya waralaba), 11 cabang dan pusat distribusi dengan penjualan pada 2008 Rp 8 triliun. Bahkan, Alfamart juga mengembangkan pasar minimarket dengan membuat Alfamidi dan Alfa Kios. Dengan pegawai sekitar 37 ribu, Alfamart senantiasa mengejar new module development  dan peningkatan training mandays sebagai demonstrasi komitmen pengembangan SDM yang tinggi.

Oleh karena dalam Performance Management Training  saya memandu setiap peserta menemukan KPI-Based On Position.  Kemudian menerjemahkan setiap KPI menjadi Improvement Action Plan.  Maka tulisan ini berangkat dari hasil diskusi, bagaimana membantu karyawan peserta Performance Management Training mengimplementasikan skills yang telah difasilitasi melalui workshop. Bagaimana memastikan transfer of learning  workshop memiliki dampak sampai Kirkpatrick Level 3: Behavior.   Dan bagaimana mendorong PDCA Progress Review atas Improvement Action Plan  karyawan mencapai dampak Kirkpatrick Level4: Business Result.

Di dalam workshop  saya memfasilitasi(salah satunya) bagaimana membuat Improvement Action Plan yang berkualitas dari identifikasi KPI-Based On Position yang langsung dilakukan didalam kelas dengan tools SIPOC dan KRA.

Untuk memastikan akuisisi kompetensi, pertemuan coaching clinic dilaksanakan untuk mereviu PDCA Progress Review peserta pada pekerjaan aktual masing-masing, menindaklanjuti implementasi Improvement Action Plan atas setiap KPI yang telah didefinisikan dalam workshop melalui siklus PDCA.

PDCA (“Plan-Do-Check-Act”) adalah 4 langkah berkelanjutan paling sederhana dalam proses penyelesaian masalah yang paling sering digunakan dalam perbaikan proses bisnis.  Siklus PDCA disebut juga the Deming Cycle, Shewhart cycle, Deming Wheel, atau Plan-Do-Study-Act.

Pertanyaannya, bagaimana ciri-ciri dokumen PDCA Monthly Report atas Improvement Action Plan yang baik dan berkualitas?  Berikut ini beberapa panduan yang mungkin juga bermanfaat bila Anda memiliki concern yang sama.

PDCA Monthly Report atas Improvement Action Plan yang berkualitas sedikitnya menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut :

  1. Apakah aktifitas yang dibahas merupakan aktifitas/ masalah utama di jabatan atau unit kerja
  2. Apakah penentuan target dilakukan dengan baik (SMART, stretching target)
  3. Apakah analisis masalah didasarkan atas alat bantu analisis (5WHY, Fishbone, Trackback)
  4. Apakah pengumpulan data berhasil menyajikan Manajemen Berdasar Fakta dan Data
  5. Apakah menunjukkan visualisasi data KPI dengan menarik dan sesuai kebutuhan
  6. Apakah inisiatif Solusi / Countermeasures / improvement berhasil dijalankan
  7. Apakah ada standarisasi setelah perbaikan agar hasil perbaikan konsisten
  8. Apakah presentasi karyawan kita dalam melaporkan PDCAnya dinamis serta setiap pertanyaan dapat dijawab dengan baik

 

Dalam melaporkan PDCA Monthly Report, saya amat menganjurkan adanya dukungan tabel data setiap KPI. Pertanyaannya, bagaimana data table KPI yang baik dan berkualitas?  Berikut ini adalah beberapa panduannya:

  1. Memiliki nama tabel data yang jelas, juga tahun dan bulannya
  2. Memiliki informasi detail, sub total dan grand total
  3. Memiliki informasi perbandingan pencapaian aktual dan target setiap bulannya
  4. Tabel data mudah dibaca dan dipahami

Saya berpendapat bahwa PDCA yang berkualitas didukung oleh visual control yang baik. Pertanyaannya, bagaimana Grafik Visualisasi pencapaian KPI yang baik dan berkualitas?  Berikut ini adalah beberapa panduannya:

  1. Memiliki nama grafik yang jelas, juga tahun dan bulannya
  2. Memiliki informasi sumbu X dan Y yang jelas
  3. Memilih tipe grafik yang paling sesuai (bar, column, line, column-line, pie, dll)
  4. Menampilkan beberapa (dua sampai tiga) grafik untuk satu KPI mulai dari grafik pencapaian umum sampai detail
  5. Menampilkan grafik yang menjelaskan penyebab-penyebab masalah tidak tercapainya KPI

Memiliki rencana namun tak pernah mengeceknya akan membuat rencana hanya menjadi mimpi (merely a dream).  Memiliki rencana dan terus-menerus mengeceknya menjadikan rencana merupakan kerangka kerja aksi mentransformasikan pencapaian mimpi  (transforming a dream become a reality).


  • 0

BE CAREFULL, MANAGERS DECISION CAN DESTROY COMPANY STRATEGY

HATI-HATI, KEPUTUSAN MANAJER DAPAT MERUSAK  IMPLEMENTASI STRATEGI ORGANISASI ANDA.

Setiap hari manajer membuat keputusan atau tidak membuat keputusan.  Keputusan tersebut memiliki dampak pada strategi perusahaan.  Perlu diperhatikan dengan cermat bahwa belum tentu semua keputusan manajemen memiliki dampak positif.  Keputusan seorang manajer dapat berdampak kontra  produktif pada implementasi keputusan strategis organisasi.  Berikut ini adalah contoh bagaimana keputusan seorang manajer bukannya mengimplementasikan, namun justru merusak upaya implementasi strategi perusahaan.

Apa saja contoh perilakunya?

  1. Manajer memutuskan menunda-nunda pengeluaran anggaran pelaksanaan pelatihan.  Atau menahan pembiayaan untuk menjalankan program strategik. Atau menunda pelaksanaan pembangunan gedung baru yang sudah jelas melalui cost-benefit analysis atau feasibility study memang dibutuhkan.
  2. Manajer melakukan analisis perubahan struktur, namun draft struktur dibiarkan selama beberapa bulan sampai terjadi pergantian tahun tidak juga disetujui (approved).
  3. Manajer tidak mau mengubah struktur, mengandalkan struktur lama, padahal proses bisnis dan tuntutan internal customer serta external customer telah berubah
  4. Manajer melaksanakan pelatihan, studi banding, pendidikan, namun agenda sesungguhnya adalah memberikan hiburan, travelling, perjalanan dinas, tambahan uang saku, atau agar libur dari kantor.
  5. Manajer hanya membuat program namun mendiamkan rencana sampai lama atau menunda-nunda pelaksanaannya.
  6. Manajer membuat sensus dan analisa supaya mendapatkan data akurat, namun setelah mendapatkan data, tidak ditindaklanjuti dengan analisis dan perencanaan perbaikannya
  7. Manajer yang dituntut harus membuat keputusan untuk dilaksanakan, namun keputusan tak kunjung dibuatnya.
  8. Manajer membuat keputusan namun berubah-berubah keputusan dalam hitungan hari, antara maju, mundur, analisa, maju, mundur, pertimbangkan, maju, diam, mundur, diam, ….. Dengan kata lain, Manajer menunda-nunda keputusan karena keragu-raguan yang teramat sangat padahal waktu terus berjalan.
  9. Manajer membiarkan seorang karyawan yang tidak berkontribusi tetap di tempatnya, enak menikmati posisinya, tanpa evaluasi, serta reward & punishment yang sesuai
  10. Manajer membiarkan diri terbawa oleh pendapat gosip tidak jelas dan membuat keputusan berdasarkan gosip tersebut.
  11. Manajer hanya marah kepada bawahan, tetapi tidak memberi solusi sehingga bawahan menjadi takut, bukan lebih pintar dan kapabel mengatasi masalah.
  12. Manajer tidak melatih tim atau bawahannya karena takut / merasa terancam bawahannya akan pintar dan bisa mengambil alih posisinya.
  13. Manajer menggunakan waktu kantor untuk bermain atau kepentingan pribadi.
  14. Manajer menahan bawahannya untuk mengikuti pendidikan karena alasan sibuk dalam pekerjaan, padahal pekerjaan dapat dikelola dan didelegasikan, bawahan mengikuti pendidikan sehingga kapabilitas penyelesaian masalahnya membaik.
  15. Manajer tidak mau berubah, tetap saja menggunakan pola pikir lama dan tradisional dan tidak mau menerima kenyataan bahwa manajemen telah bergerak cepat berinovasi di semua sistem.
  16. Manajer tidak mau berinvestasi atau menjelek-jelekkan teknologi informasi karena khawatir proses akan lebih bersih dan kinerja akan terbuka terang-benderang.
  17. Manajer berpendapat terhadap sesuatu hal untuk digunakan atau tidak digunakan karena ada agenda pribadi tersembunyi
  18. Manajer tidak mau mengundang konsultan untuk memperbaiki sistem perusahaan. Atau hanya mengundang konsultan, menganalisa,  namun tidak  memutuskan akan bekerjasama dengan siapa.
  19. Manajer bekerjasama dengan vendor bukan karena kualitas terbaik, tetapi semata-mata karena harga murah meskipun kualitasnya diragukan.
  20. Manajer memilih vendor bukan karena kompetensi, kehandalan dan integritas namun karena faktor kekerabatan dan keuntungan pribadi.
  21. Manajer terlibat dalam conflict of interest dalam pekerjaan sehingga tidak objektif dalam berpikir, berpendapat, bersikap dan berperilaku
  22. Manajer mengeluarkan pendapat dalam rangka menahan pengembangan sistem manajemen yang memajukan perusahaan karena khawatir kehilangan kesenangan pribadi (individual comfort zone) 

Menjaga agar kondisi di atas tidak terjadi dapat dilakukan melalui alternatif langkah berikut:

Pertama, membuat proyek untuk menghasilkan pedoman perilaku code of conduct   dalam perusahaan dan mensosialisasikannya kepada seluruh karyawan sehingga mereka menyadari tindakan apa saja yang menurunkan kualitas implementasi strategi.  Hari ini juga, Anda pun  bisa membagikan tulisan saya ini segera kepada seluruh karyawan dan pimpinan Anda.

Kedua, melaksanakan pelatihan kepada seluruh manajer dan pimpinan unit kerja untuk memahami strategi, dan menyadari keputusan-keputusan yang berdampak kontrak produktif bagi implementasi strategi.

Ketiga, memastikan terjadi proses review, monitor, pengecekan dalam meeting PDCA progress Review bulanan, untuk memberi umpan balik dan pendidikan bagi manajer dan pimpinan unit kerja yang bertindak kontra produktif untuk implementasi strategi

Keempat, memberikan pelatihan bagi para atasan agar mampu  melaksanakan coacing and counseling bagi semua bawahannya bila membuat keputusan dan melakukan tindakan yang kontraproduktif bagi implementasi strategi.

Manajer membuat keputusan yang merusak implementasi strategi karena tidak mendapatkan pelatihan untuk  memahami kerangka implementasi strategi dan mengerti perannya dalam implementasi strategi. Anda dapat menghubungi kami untuk mendapatkan pelatihan tersebut (dap).

Untuk permintaan artikel ini dalam layout pdf yang menarik sehingga bisa Anda distribusikan kepada karyawan dan rekan Anda, gunakan email perusahaan Anda ke email dap@aidaconsultant.com 


  • 0

MENGUKUR KESUKSESAN PERUSAHAAN

“Strategic measure is an indicator by which a company can tell if a strategic objective is being achieved. Each organization has strategic measures for each business goals.

Setiap perusahaan memiliki cara tersendiri mengukur kesuksesannya.

Anda barangkali belum familiar dengan Rockwater. Ia bukan kelompok musik cadas. Bukan pula nama produk air minum isi ulang yang tumbuh bagai cendawan di musim hujan belakangan ini. Tetapi Rockwater memiliki satu cerita menarik untuk dituliskan di sini. Yakni bagaimana ia memandang bisnisnya, dan bagaimana ia mengukur keberhasilan bisnisnya dari perspektif yang lengkap. Perusahaan rekayasa konstruksi memiliki cara tertentu mengevaluasi kesuksesannya. Dan Rockwater merupakan salah satu contoh yang baik untuk itu.

Rockwater adalah sebuah perusahaan konstruksi bawah air (under water construction) yang berbasis di Amerika. Ia merupakan anak perusahaan Halliburton, perusahaan rekayasa dan konstruksi global, yang menjadi pemimpin dalam industrinya.

Visi Rockwater cukup ringkas. “As our customer preferred provider, we shall be the industry leader”, begitu bunyinya.

Ada dua kata kunci pada visi Rockwater. Pertama, mereka menginginkan menjadi preferred provider, penyedia jasa konstruksi bawah air yang paling diinginkan customer. Dengan kata lain, bila konsumen berpikir tentang proyek konstruksi bawah air, mereka akan menjadikan Rockwater sebagai pilihan favorit. Kata kunci kedua ialah industry leader. Artinya, dibandingkan pesaing lainnya yang berkiprah di bidang sama, Rockwater ingin menjadi pemimpin pasar.

Pertanyaannya, bagaimana Rockwater akan mengevaluasi keberhasilan pencapaian visinya? Bagaimana pula Rockwater menerjemahkan indikator apa saja yang penting dipelihara untuk mencermati tercapai tidaknya visi tersebut?

Sebagai rencana untuk bermain dalam bisnisnya, Rockwater kemudian menetapkan empat tujuan utama untuk mencapainya. Keempat bidang itu ialah:

  • * Shareholder Expectation: Selalu berusaha memuaskan para pemegag saham, khususnya tercermin dalam indikator bidang keuangan
  • * Customer Satisfaction: Harapan pemegang saham akan profit dan pertumbuhan tercapai bila Rockwater berhasil memuaskan pelanggannya
  • * Continuous Improvement: Kepuasan pelanggan akan tercapai bilamana perbaikan proses bisnis senantiasa berjalan
  • * Quality of Employees: Proses bisnis akan dapat senatiasa diperbaiki bila Rockwater meningkatkan kualitas karyawannya

Keempat tema tersebut sejalan dengan pendekatan balanced scorecard yang menjadi platform rencana bisnis Rockwater.

Lantas, indikator apa yang digunakan Rockwater?

Ada 4 (empat) perspektif yang digunakan Rockwater dalam mengukur keberhasilan strateginya yaitu aspek Keuangan (financial), hal-hal yang berkaitan kepuasan pelanggan (Customer), hal-hal berkaitan proses bisnis di internal perusahaan mereka (Internal Process), dan hal-hal yang berkaitan kompetensi, kemampuan inovasi dan pembelajaran merek (Learning and Growth).

Perspektif finansial mengukur keberhasilan perusahaan dari sudut pandang keuangan. Ukuran finansial yang digunakan oleh Rockwater ialah Return on Capital Employed (ROCE), Cash Flow, serta Project Profitability.

Dari perspektif customer, ukuran yang digunakan ialah Customer Ranking Survey, Customer Satisfaction index, dan Market share. Ukuran-ukuran di atas merupakan cerminan dari tujuan strategis Rockwater untuk membentuk hubungan profesional dan memberikan value for money terbaik bagi kliennya.

Dari perspektif internal process, ukuran yang digunakan ialah Hours with customers on new work, Tender success rate, Safety incident index, Project performance index, dan Project closeout. Ini dalam rangka mencapai tujuan Shape customer requirement, Quality service, Safet / loss control, Superior project management, dan Tender effectiveness.

Sementara dari sisi learning and growth Rockwater berpikir bahwa hal yang penting untuk diperhatikan ialah:

* Revenue per employee: pendapatan per karyawan
* % revenue from new service: persentase pendapatan perusahaan dari kontrak baru
* Rate of improvement index: Jumlah ide-ide perbaikan yang dapat dilaksanakan
* Staff attitude survey: Survei yang menunjukkan sejauh mana karyawan telah berperilaku sesuai nilai-nilai perusahan

Ukuran keberhasilan adalah indikator apakah tujuan strategik perusahaan tercapai.  Tidak masalah apapun usaha Anda,  setiap per-usaha-an perlu memiliki ukuran strategik yang sesuai untuk setiap tujuan bisnisnya (dap)


  • 0

A NEW TREND ON TALENT STRATEGY

TREND TERBARU STRATEGI TALENTA

Dunia terus berubah, termasuk diantaranya strategi mengenai sumber daya manusia dalam menopang pertumbuhan bisnis.

Di masa lalu, para eksekutif perusahaan mengedepankan strategi pertumbuhan bisnis  dengan bertumpu semata pada kualitas produk, pemasaran, penjualan, dan keuangan.  Kecepatan akuisisi dan imitasi metodologi praktek terbaik dalam kualitas produk, pemasaran, penjualan, dan keuangan yang jauh lebih baik saat ini dibanding beberapa dasawarsa lalu telah mengubah persepsi eksekutif.  Kemajuan teknologi, derap perubahan yang cepat, memendeknya siklus produk dan jasa, serta  kemudahan usang produk dan inovasi, telah menyadarkan eksekutif kita untuk melongok faktor lain yang lebih menjamin kemampuan untuk bertahan, memimpin pasar, dan membangun organisasi yang kompetitif dalam jangka panjang.

Di masa kini, dan ini telah menjadi kecenderungan yang pasti,  semakin banyak eksekutif menyadari bahwa ada satu faktor untuk memenangkan persaingan dalam jangka panjang yang sulit sekali ditiru dan lebih mampu membantu keunggulan organisasi dalam jangka panjang, yakni sumber daya manusia.

Secara pribadi, kami bertemu dan berbicara dengan eksekutif-eksekutif yang menyatakan secara langsung bahwa strategi utamanya adalah sumber daya manusia.  Dalam arti luas ini berarti sumber daya manusia dengan kuantitas yang cukup, dengan kualitas yang sesuai, pada posisi dan peran yang sesuai.

Di masa lalu, perusahaan telah mengakui manajemen talenta sebagai hal penting, namun perspektif yang digunakan masih terbatas hanya pada fungsi rencana suksesi.  Di masa kini, eksekutif puncak perusahaan semakin menyadari bahwa masalah manajemen talenta harus menggunakan pendekatan terintegrasi.   Ide utama yang muncul ialah bahwa pengelolaan manajemen talenta membutuhkan semua unsur di dalam organisasi.  Pengembangan talenta tidak dapat dibebankan pada satu posisi saja yakni manajer SDM.  Pemegang saham, eksekutif puncak, direktur, manajer, supervisor dan karyawan secara bersamaan harus bahu-membahu menjalankan peran yang sama dan sinergis.  Demikian pula dewasa ini, pengembangan talenta tidak dapat hanya dibebankan pada satu departemen saja, yakni departemen SDM.  Departemen produksi, pemasaran, penjualan, rekayasa, penelitian dan penyembangan, keuangan, akuntansi, satuan pengawasan intern, sekertaris perusahaan, dan seterusnya memikul tanggung jawab yang sama dalam menciptakan kapabilitas sumber daya untuk memenangkan situasi yang kian sulit dan persaingan yang kian ketat.

Manajemen talenta menjadi keharusan untuk diadopsi menjadi strategi utama organisasi, bukan lagi strategi pelengkap.  Manajemen semakin menyadari bahwa strategi bersaing melalui manusia sesungguhnya merupakan inti dari kesuksesan memimpin dalam bisnis untuk jangka panjang.

Integrasi proses manajemen talenta telah menjadi isu utama perusahaan dalam satu dekade terakhir.  Fokus integrasi manajemen talenta adalah mengevaluasi lebih cermat seluruh program fungsional yang bersinggungan dengan manajemen talenta dan memastikan sinergi antar proses tersebut.  Untuk melakukan integrasi manajeen talenta, maka proses perencanaan talenta, pengembangan budaya, seleksi rekrutmen, pengembangan karyawan, manajemen kinerja,  pengembangan organisasi, rencana suksesi, dan retensi talenta ditulis ulang dengan cetak biru proses yang baru.   Integrasi manajemen talenta ini menandai pengakuan perusahaan pada babak baru manajemen SDM yakni bahwa manusia kini benar-benar dipandang sebagai asset terpenting bagi perusahaan.

Manusia sebagai asset terpenting perusahaan bukanlah slogan yang hanya dicantumkan di misi, visi, dan pernyataan nilai budaya.  Manusia sebagai asset terpenting perusahaan adalah perwujudan filosofi, paradigma,  cara pandang yang diinjeksikan terus-menerus dalam program berbasis manajemen talenta yang terpusat pada karyawan (employee centric management).  Praktek seperti ini diterapkan dengan serius oleh Time Warner, Hewlett-Packard, Delta Air Lines, Medtronic, PepsiCo, Synovus Financial Corp, dan Johnson & Johnson serta ratusan perusahaan lainnya.  Di perusahaan tersebut, manusia sebagai asset terpenting bukan hanya slogan, tetapi dapat ditelusuri dan divalidasi aplikasinya dalam berbagai kebijakan dan program perusahaan, sejak dari aktifitas perekrutan sampai putusnya hubungan kerja dengan karyawan.

Laporan Conference Board di tahun 2003 menunjukkan bahwa masalah manajemen talenta telah menjadi bagian utama dari strategi korporasi.  Lebih tajam dari masa lalu, strategi organisasi dewasa ini semakin bertumpu pada faktor manusia. Manajemen puncak di berbagai organisasi semakin mengakui bahwa masalah utama dalam strategi yang dihadapi dalam berbisnis adalah manusia.

Sejumlah perusahaan yang menyatakan manusia sebagai asset terpenting melaksanakan manajemen talenta hanya pada saat ekonomi sedang bagus.  Ketika ekonomi mengalami turbulensi dan krisis, seluruh kegiatan pengembangan manusia dihentikan.

Perusahaan yang memiliki kesadaran manajemen talenta pada level tinggi wajib untuk  tidak mengendurkan kegiatan pengembangan manajemen talenta dalam situasi krisis ekonomi.  Pengalaman masa lalu di beberaoa perusahaan menunjukkan, menghentikan atau mengurangi pengembangan manajemen talenta di masa krisis merupakan keputusan yang keliru.  Efek pertama yang muncul dari kekeliruan keputusan tersebut adalah munculnya kesenjangan generasi (generation gap) atau generasi yang hilang (generation lost).  Kesenjangan generasi terjadi akibat proses perekrutan yang berhenti pada tahun tertentu memunculkan kesulitan kaderisasi karena tidak tersedianya karyawan pada kohort yang dibutuhkan.   Masalah kedua yang muncul akibat penghentian pengembangan manajemen talenta di masa krisis adalah berkurangnya kemampuan organisasi berespon dan memanfaatkan peluang di depan mata pada masa terjadinya pemulihan pasca krisis.

Lebih jauh bagaimana mengembangkan program manajemen talenta di perusahaan Anda, dapat Anda simak di Buku “Talent Management:  Mengembangkan SDM untuk mencapai Pertumbuhan dan Kinerja Prima” (Darmin Ahmad Pella dan Afifah Inayati) yang diterbitkan Gramedia.  Anda juga dapat mengundang kami untuk mengembangkan program manajemen talenta di perusahaan Anda (dap).


  • 0

YOU CAN’T PAY FOR PERFORMANCE IF YOU DON’T KNOW WHAT YOUR PERFORMANCE IS

ANDA TIDAK BISA MENERAPKAN KOMPENSASI BERBASIS KINERJA, BILA ANDA SENDIRI TIDAK TAHU APA UKURAN KINERJA YANG PALING TAJAM SESUAI TANGGUNGJAWAB JABATANNYA

Setiap pekerjaan atau proses bisnis memiliki ukuran keberhasilan.

Seorang manajer yang baru dua minggu  diterima di suatu perusahaan melakukan curhat manajemen kepada Saya.  ”Saya di-hire di sini tapi tidak tahu kinerja dan target apa yang diharapkan dari saya”.

Seorang fresh graduate yang baru sebulan diterima di sebuah program management trainee juga melakukan curhat manajemen yang sama.  ”Namanya saja program management trainee. Tetapi tidak ada kejelasan untuk apa saya bekerja di sini.  Tidak ada arahan, petunjuk, bimbingan, dan target”.

Seorang supervisor yang telah bekerja bertahun-tahun menyampaikan curhat manajemen senada. Saya bertanya padanya dalam suatu workshop “Apa posisi Anda, dan apa target kerja posisi Anda?”. Supervisor tersebut menjawab dengan nada kesal “Jangankan bapak, saya sendiri sudah bekerja di sini lima belas tahun, tidak tahu dan tidak jelas mengenai tujuan kerja posisi saya. Saya digaji di sini untuk apa dan harus bagaimana tolong bantu saya memperjelasnya”.

Dalam bidang manajemen kinerja kita memiliki tantangan, yakni dalam 30 hari seseorang  menduduki posisinya, ia harus telah memiliki kejelasan objective & indicator yang harus dicapainya.

Seorang Direktur bertutur kepada Saya:  ”Saya sejak pertama kali diangkat oleh para pemegang saham, sangat ingin merubah budaya perusahaan ini.  Sangat ingin membuat seluruh karyawan bekerja lebih semangat, lebih produktif, lebih meningkatkan bisnis.  Supaya saya juga bisa memperjuangkan ke pemegang saham imbalan yang lebih buat mereka.  Tetapi, tentu saya tidak bisa meminta karyawan diberi imbalan lebih dahulu.  Mau tidak mau kita harus memperbanyak dulu sisa operasional (baca: profit) yang bisa dibagi-bagi. Masalahnya, bagaimana mengubah budaya dan perilaku kerja  seluruh karyawan di perusahaan ini”

Ini bukan masalah langka.  Tidak dimiliki satu perusahaan saja.  Sekitar 9 dari 10 Direktur  yang saya temui, menekankan pentingnya membangun budaya produktifitas kerja berorientasi bisnis seperti ini.  Para eksekutif menaruh perhatian besar mengenai metodologi terbaik mengimplementasikan budaya produktifitas kerja berorientasi bisnis.

Langkah awal mengimplementasikan budaya produktifitas kerja berorientasi bisnis atau pengupahan berbasis kinerja, tentu saja mengidentifikasi apa unsur produktifitas setiap jabatan.

Selanjutnya kita mesti menyelesaikan tantangan:  ”Apa saja indikator produktifitas dan target untuk setiap pemegang jabatan di perusahaan kita, di level dan fungsi manapun ia berada.  Dan bagaimana memastikan bahwa setiap pemegang jabatan tersebut diukur, dimonitor, dievaluasi, dan diberi imbal jasa sesuai dengan produktifitasnya”.  “You can’t pay for performance if you don’t know what your performance is”.

Untuk lebih jauh memahami bagaimana tip dan trik penetapan indikator kinerja yang sejalan dengan bisnis, dapat disimak di Buku “Tujuh Langkah  Transformasi Manajemen Kinerja” (Darmin Ahmad Pella) yang diterbitkan Republika.  Sebagaimana telah dilakukan puluhan perusahaan lain, Anda juga dapat mengundang kami ke perusahaan untuk melaksanakan workshop identifikasi atau mempertajam key performance indicator untuk berbagai posisi di perusahaan  Anda (dap)